案例：華為集團(tuán)的人力資源管理-預(yù)覽頁
【正文】 種交替行為，每個(gè)人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫 “全員接班制” 。華為深知再學(xué)習(xí)的重要，他們在人才培養(yǎng)上不惜投入大量資金，以保證長遠(yuǎn)發(fā)展。公司因此建立了長久的人才供應(yīng)渠道。”華為的核心價(jià)值觀出自《華為公司基本法》，華為人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)長治久安的關(guān)鍵，是它的核心 價(jià)值 觀 被 接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力。 按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。 6 為避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)，華為在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫 時(shí) 受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，起用自動(dòng)降薪制度，其實(shí)這種做法的真正目的在于，不斷地向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)?！睆拇?，華為形成了干部是沒有任期的說法，那些居功自傲、故步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個(gè)人素質(zhì)，不斷提高工作能力。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位 考核的篩選。 ” 7 （三）兼顧效率與公平的人才激勵(lì)機(jī)制 從表面 看來，華為人才濟(jì)濟(jì)似乎是因?yàn)樗岢隽恕皢T工待遇向外資企業(yè)看齊”， 如此誘人的條件，當(dāng)然會(huì) 有很多人怦然心動(dòng)。這些員工主要來自全國十多所重點(diǎn)院校。人員的分布在很大程度上反映了華為的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，即一手抓研究開發(fā)，一手抓市場營銷。任正非堅(jiān)信高工資是第 一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇，除了高工資，還有獎(jiǎng)金與股 票分紅，內(nèi)部員工的投資回報(bào)率每年都超過 70％，有時(shí)甚至高達(dá) 80％。激活員工 ，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。華為一方面通過外部勞動(dòng)力市場調(diào)節(jié)人員流動(dòng)量；另一方面又憑借內(nèi)部建立的勞動(dòng)力市場，運(yùn)用內(nèi)部公開競聘方式，崗位調(diào)動(dòng)、外派、下崗培訓(xùn)、辭退等靈活的競 9 爭與淘汰機(jī)制，推動(dòng)干部能上能下，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，鏟除沉淀層， 激活現(xiàn)有人力資源 。華為大膽 地起用年輕人，一位只有 25 歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng) 500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。 第四，客觀公正的考評。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為會(huì)受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng) 化和消退強(qiáng)化的影響，而對員工采用的強(qiáng)化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。華為以業(yè)界最佳的工資報(bào)酬水平的 80%，吸納一流人才，以過濾單純追求利益的人。員工可以在不同領(lǐng)域根據(jù)自己的特點(diǎn)去選擇其適合的發(fā)展方向，職能工資制還為公司內(nèi)部人才流動(dòng)提供了條件。 （四）培養(yǎng)和發(fā)展員工 作為民營高科技企 業(yè)，華為集團(tuán)很重視對員工的培訓(xùn)。為保障公司的技術(shù)跟上世界潮流，每年公司都派技術(shù)人員參加近200 個(gè)國外舉辦的展覽和研討會(huì)，使科技人員開闊眼界、接觸最新的產(chǎn)品。由部門主管經(jīng)理每季度對員工進(jìn)行考核，積累一年后，公司給員工建立關(guān)鍵數(shù)據(jù)庫，用以評價(jià)員工一年的工作。 華為實(shí)行在職 培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)充分讓員工有機(jī)會(huì)得到個(gè)人能力的提高。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)是資本的重要構(gòu)成部分， 20 世紀(jì) 80 年代中期發(fā)展起來的增長理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)增長是經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)部力量的產(chǎn)物，知識(shí)和人力資本是“增長的發(fā)動(dòng)機(jī)”，企業(yè)可以通過對知識(shí)的有效管理促成組織體知識(shí)的增值?！惫緦?shí)行員工持股制度，“一方面，結(jié)成公司與員工的利益共同體；另一方面，不斷地使最有責(zé)任心和才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層”。 員工持股制度，是按知分配的。換句話說，員工退出的“機(jī)會(huì)成本”是非常高的。還有組織權(quán)力，也按照知識(shí)的價(jià)值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會(huì)和職權(quán)，因而知識(shí)可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。換句話說，至少有一半的員工未擁有公司的股份。華為集團(tuán)有股份主要為內(nèi)部員工 持股，而且股份是不可轉(zhuǎn)讓的，它實(shí)際 上是資本所有者與勞動(dòng)所有者合為一體的集團(tuán)。 華為集團(tuán)的股份大部分為經(jīng)理等管理人員所有，同時(shí)有部分員工持有公司股份，但是，股份又不是不可轉(zhuǎn)讓的，資本的提供者是公司的內(nèi)部成員而非外部成員，因而 華為集團(tuán)是經(jīng)理所有型的混合型企業(yè)。由于員工成為公司的雙重“利益相關(guān)者”，因而更有積極性監(jiān)督其他成員。這種忠誠減少了監(jiān)督的需要。從實(shí)際情況看，華為公司的負(fù)債比率確實(shí)比較高，這與我們的分析 是完全一致的。 第六 ， 降低了公司內(nèi)部決策的協(xié)調(diào)成本。 作為一家高科技企業(yè)，華為集團(tuán)的研究開發(fā)人員占到了公司員工總數(shù)的 40%，這部分員工不僅對公司的業(yè)績影響最大，而且是最難監(jiān)督的。的確，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要特點(diǎn)是知識(shí)雇傭資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值與支配力超過了資本。 這種“監(jiān)督”能力與積極性的良好對應(yīng)，使得權(quán)、責(zé)、利高度一致，從而大大提高了管理的效率，而且，內(nèi)部監(jiān)督比外部監(jiān)督的成本大為減少。由于華為成功地解決了這兩個(gè)問題，華為的企業(yè)核心競爭力像狼一樣的兇猛，這一點(diǎn)對 許多企業(yè) 有著重大的
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1