案例：華為集團的人力資源管理-文庫吧資料
2025-05-22 05:26本頁面
【正文】 、職位、心態(tài)、品質(zhì)和潛力五個方面 。公司的管理學(xué)院還定期舉辦項目管理、企業(yè)管理、財務(wù)管理等方面的培訓(xùn) ，以加快對管理、市場方面的開發(fā)。 過了試用期，新員工成為正式員工后，還要參加多種培 訓(xùn)：各部門都有自己的培訓(xùn)時間，有高水平的培訓(xùn)教師和教材幫助員工 提高 技術(shù) 。具體來說，對于新員工來講實行導(dǎo)師制。這也正體現(xiàn)了華為培養(yǎng)像狼一樣的人才在公司的發(fā)展中起了決定性的作用，成為狼性文化的決定力量，核心競爭力的主導(dǎo)因素。這些有效的激勵機制都為 華 為提高企業(yè)核心競爭力，增加人力資本的能動作用起到了積極的作用。職能工資制的實行，使各類人員的工資待遇與其責(zé)任、能力和貢獻掛鉤，避免將所有員工都朝“官位” 一條道上驅(qū)動的傾向。使有事業(yè)心、有抱負(fù)的 11 優(yōu)秀員工加盟。 第六，建立價值分配體系的核心，即倡導(dǎo)與考核評價體系相對應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度”。 第五，實行有差別的動態(tài)福利保險制度，解決好長期報酬政策與短期報酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀?？陀^公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。華為的考評工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是 對員工全方位的考評，考評的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、 10 貢獻、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾 。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。中國科技大學(xué)畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。在華為有年僅 19 歲的高級工程師， 也有工作 7 天就提升 為高級工程師的，不論資排輩，只重實際能力。 第三，“公平競爭，不惟學(xué)歷，注重實際才干”。 在自由雇傭制下，企業(yè)可以隨時解雇不適應(yīng)公司發(fā)展要求的員工，這是制度本身的內(nèi)在屬性。對于一個空出或即將空出的職位， 公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且召開競聘大會，應(yīng)聘者要做 15 分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層 領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表覡，當(dāng)場拍板任職人 選。引入多種形式的競爭與淘汰機制，允許和鼓勵員工更換工作崗位，通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力 市 場的置換，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進人才的有效配置。經(jīng)濟利益 8 是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。華為被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。研究開發(fā)的集中投入是由于行業(yè)的高科技特點，營銷人員與研究開發(fā)人員的人數(shù)不相上下則反映了異常激烈的市場競爭。也就是說，員工年齡跨度極小，一般是 22～ 30歲。從崗位分布看，生產(chǎn)人員占 10％，管理人員占 12％，營銷人員占 35%，研究開發(fā)人員占總數(shù)的 40％。 華為現(xiàn)有員工 9000 多人， 90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中碩士、博士達(dá) 3000 多人。但實際上，其 深層次的原因是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則 。 華為不拘泥資歷與級別“按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求，對有突出才干和突出貢獻者實行破格晉升。 在華為，每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或資格的晉升，與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制， 堅決推行能上能下的干部 制度 。華為對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。 對 中高級主管，華為實行職務(wù)輪換政策 。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任。在 1996 年通 訊產(chǎn)品市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30％的員工下了崗，其 中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。 華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作，華為主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。 在報酬與待遇上，華為的工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等 健康待遇；安全退休金等福利 分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果而定。 華為構(gòu)筑的這種企業(yè)文化，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗，推動著員工教育。 華為堅持人力資本的增值大于 財務(wù)資本的增值，他們尊重 知識、尊重人才，但不遷就人才。 在華為集團七大核心價值觀中第二條寫道：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。這些都成為應(yīng)屆畢業(yè)生選擇華為的重要原因。 1996 年，公司拿出 了 3000 萬元，逐步在各院校設(shè)立教育和研究基金，加大對重點學(xué)科研究的資助。公司內(nèi)部建立了員工培訓(xùn)制度，員工每年有 7%的時間接受培訓(xùn)，年輕人被一批一批地派往
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