案例：華為集團(tuán)的人力資源管理-wenkub
2023-05-25 05:26:15 本頁面
【正文】 華為請美國 HAY 公司做顧問，通過消化吸收，一點(diǎn)一點(diǎn)地改進(jìn)，形成自已的任職資格評價(jià)體系。這種在職的 自我培訓(xùn) 從一個側(cè)面反映了華為員工的工作精神。北京的大學(xué)生在華為集團(tuán)有個很大的團(tuán)體，在華為集團(tuán)的北京大學(xué)研究所，北京的大學(xué)生有近 30 人。不僅如此，華為還在北大、清華等學(xué)校進(jìn)行校園招聘，公開招聘有才華的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。通過不斷優(yōu)化人力資源等領(lǐng)域的管理，為員工提供良好的工作環(huán)境和事業(yè)發(fā)展的空間，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值，這也是經(jīng)濟(jì)學(xué)上一個最基本的原理；如果一個員工創(chuàng)造 10 元的價(jià)值，給他 1 元報(bào)酬，公司凈得 9 元；假如一個員工創(chuàng)造了 l 萬元價(jià)值，不應(yīng)按同比例支付人力資 2 本 1000 元，而是 3000 元，公司凈得 7000 元。在任正非看來，企業(yè)就是要發(fā)展一群狼，因?yàn)槔?有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進(jìn)攻精神 ；三是群體奮斗。華為把人看做惟一可以依靠的，并要培養(yǎng)像狼一樣的人才，強(qiáng)調(diào)人才資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的 員工是其最大的財(cái)富。 1 案例 ： 華為集團(tuán)的人力資源管理 一、案例介紹 華為 ，“它的崛起，是外國公司的災(zāi)難”。正是這些獨(dú)特的理念和具體的人才管理制度，才使 華為保持了強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。為此華為業(yè)已形成了獨(dú)特的狼性企業(yè)文化，并將其上升為核心競爭力，保持了企業(yè)持續(xù)快速增長。這樣會激勵員工去創(chuàng)造 1 萬元，而企業(yè)也會得到更多。 （一）青睞應(yīng)屆畢業(yè)生 每年的 3 月份，是高校分配的關(guān)鍵時刻，也是人才市場最活躍的季節(jié)，華 為集團(tuán)每次都會一如既往地推出人才招聘計(jì)劃，不惜重金在北京、上海等地的主要媒體上大做廣告，開辟招聘專場，數(shù)以千計(jì)地廣招各路高手。 招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，最基本的條件是要專業(yè)對口。 華為有 完善的培訓(xùn)機(jī)制 ，對于剛剛畢業(yè)的學(xué)生一進(jìn)公司，都要接受公司企業(yè)文化的“同化”培訓(xùn)，使他們得到有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀的知識，了解自己的角色 和責(zé)任，使 員工 在實(shí)踐中不斷產(chǎn)生對企業(yè)價(jià)值體系的內(nèi) 化，形成與企業(yè)價(jià)值體系相同的價(jià)值觀。 青年學(xué)生的最大弊病是理想太大，因此， 華為 制定了一項(xiàng)鐵律：反對空洞 理想，做好本職工作，沒有基層經(jīng)驗(yàn)不提 拔。華為的 工資分配也是實(shí)行基于能力主 4 義的職能工資制 。 在高科技術(shù)領(lǐng)域里，知識更新非常迅速，稍一放松，就會落后。 1996 年，公司拿出 了 3000 萬元，逐步在各院校設(shè)立教育和研究基金，加大對重點(diǎn)學(xué)科研究的資助。 在華為集團(tuán)七大核心價(jià)值觀中第二條寫道：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。 華為構(gòu)筑的這種企業(yè)文化，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)，推動著員工教育。 華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作，華為主張自由雇傭制，但不脫離中國的實(shí)際。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任。華為對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。 華為不拘泥資歷與級別“按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會的要求，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)行破格晉升。 華為現(xiàn)有員工 9000 多人， 90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中碩士、博士達(dá) 3000 多人。也就是說，員工年齡跨度極小，一般是 22～ 30歲。華為被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。引入多種形式的競爭與淘汰機(jī)制，允許和鼓勵員工更換工作崗位，通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力 市 場的置換，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置。 在自由雇傭制下，企業(yè)可以隨時解雇不適應(yīng)公司發(fā)展要求的員工，這是制度本身的內(nèi)在屬性。在華為有年僅 19 歲的高級工程師， 也有工作 7 天就提升 為高級工程師的，不論資排輩，只重實(shí)際能力。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確評價(jià)，是實(shí)行激勵方案的保證。 第六，建立價(jià)值分配體系的核心，即倡導(dǎo)與考核評價(jià)體系相對應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度”。職能工資制的實(shí)行，使各類人員的工資待遇與其責(zé)任、能力和貢獻(xiàn)掛鉤，避免將所有員工都朝“官位” 一條道上驅(qū)動的傾向。這也正體現(xiàn)了華為培養(yǎng)像狼一樣的人才在公司的發(fā)展中起了決定性的作用，成為狼性文化的決定力量，核心競爭力的主導(dǎo)因素。 過了試用期，新員工成為正式員工后，還要參加多種培 訓(xùn)：各部門都有自己的培訓(xùn)時間，有高水平的培訓(xùn)教師和教材幫助員工 提高 技術(shù) 。 為 幫助員工發(fā)展，公司制定了一套對員工的評價(jià)體系，包括績效、職位、心態(tài)、品質(zhì)和潛力五個方面 。因而既可評價(jià)員工，也可評價(jià)部門主管。 （五）堅(jiān)持“知本主義”
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