案例：華為集團(tuán)的人力資源管理(參考版)
2025-05-18 05:26本頁(yè)面
【正文】 訓(xùn)練 華為集團(tuán)的 “ 尊重人才，但不遷就人才 ” ， “人力資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值”的人力資源管理思想發(fā)揮了怎樣的作用？ 這一思想對(duì) 我們 有何啟示？ 華為集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制是怎樣建立起來(lái)的？其代表性制度有哪些？ 華為集團(tuán)成功的人力資源管理對(duì) 稅務(wù)師事務(wù)所能提供哪些方面的 借鑒？ 。 二、思考 一個(gè)成功的公司治理機(jī)制，應(yīng)當(dāng)解決兩個(gè)問(wèn)題：一是人才選擇；二是長(zhǎng)期激勵(lì)。更為重要的是，公司高層管理人員作為公司的股東，由于 18 其股份是不可轉(zhuǎn)讓的，因而其長(zhǎng)期激勵(lì)大大提高。特別是由于公司高層管理人員持有的股份較多，因而其“監(jiān)督”的積極性大大提高；另外，由于高層組織中的高層管理人員擁有相關(guān)的權(quán)威和信息，其 “監(jiān)督”的有效性也會(huì)大大提高。而擁有大量?jī)?yōu)秀人才的企業(yè)必段在知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)上取得優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而掌握研究、開發(fā)、跟蹤市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。 華為集團(tuán)成功最大的奧秘，就在于集團(tuán)把人力資本列在第一位，他們的信條 是：華為惟一可以依靠的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富 ，人力資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值。因此，如何設(shè)計(jì)一個(gè)可行方案來(lái)激勵(lì)他們就成為公司的首要課題。 一個(gè)有效的公司管理機(jī)制，應(yīng)當(dāng)能解決由于信息不對(duì)稱和委托代理關(guān)系產(chǎn)生的激勵(lì)和監(jiān)督問(wèn)題，特別是它應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同公司的特點(diǎn)來(lái) 17 設(shè)計(jì)不同的治理機(jī)制 ，華為集團(tuán)的成功之處在于它根據(jù)公司的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了一個(gè)比較合理而高效的制度安排。由于資本所有者同時(shí)又是勞動(dòng)力所有者，因而存在于其他公司內(nèi)的資本所有者與勞動(dòng)力所有者之間的利益沖突大為減少。員工意識(shí)到這一點(diǎn)，就可能會(huì)更加努力工作，注重長(zhǎng)期收益，減少短期行為和機(jī)會(huì)主義。 第五 ， 提高了員工的工作積極性，極大地減少了員工的機(jī)會(huì)主義行為。外部債權(quán)人如果意識(shí)到華為公司這種股份安排的上述幾條好處，就可能會(huì)愿意向企業(yè)提供比正常情況下更多的債務(wù)投資，因?yàn)樯鲜鲈蚴沟脗鶆?wù)違約風(fēng)險(xiǎn)大大降低了。需像華為集團(tuán)這種高科技企業(yè)， 對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督的成本相對(duì)比較高，特別是公司研究開發(fā)部門，監(jiān)督即使不是不可能的，其成本也是非常高昂的。 16 第三 ， 相比于資本所有者是外部成員時(shí)，員工對(duì)其同時(shí)（也就是利潤(rùn)分成或合作者）有更高的忠誠(chéng)度。 第二 ， 內(nèi)部員工比外部員工對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督更為有效。這種股份安排，至少有這樣幾點(diǎn)好處： 第一 ， 提高了員工監(jiān)督的積極性。這種結(jié)構(gòu)意味著以前以“用腳投票”為特征的公司治理結(jié)構(gòu)不再適用，也不會(huì)有效。里克茨（ Martin Ricketts）的分類標(biāo)準(zhǔn)，華為集團(tuán)是一種比較特殊的利潤(rùn)分成制集團(tuán)。華為集團(tuán)的股份安排在這一點(diǎn)上與其他股份公司有很大的區(qū)別。 知本主義的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，這一部分員工大都是公司 15 普通的員工，而管理人員，特別是有一定級(jí)別的管理人員，出于他們?cè)诠镜姆?wù)時(shí)間比較長(zhǎng)，大都持有相當(dāng)數(shù)量的公司股份。另一方面，華為的員工有很多都是新招的，特別是 1998 年就招了近 4000 人，占公司員工總數(shù)的一半。 然 而 ，并不是每一個(gè)員工都能得到公司的股份。這種做法，用 “金手銬” 形容或許比“胡蘿卜加大棒”更為貼切。由于越是高層員工，持有的股份越多，“機(jī)會(huì)成本”也越高，因而越不容易離開和“背叛”公司。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價(jià)也越大，所以這是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)方法，體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值 ，保證了企 業(yè)的穩(wěn)定。華為把員工的知識(shí)勞動(dòng)應(yīng)得的一部分回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來(lái)資本的收益得到體現(xiàn)，通過(guò)股權(quán)和股金的分配來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本化。由于公司仍處于發(fā)展階段，急需大量資金， 14 但外部債務(wù)融資的成本又比較高，因此，公司采取了向內(nèi)部員工融資的方法，這種方法使得大部分員工都將其除了日常工資之外的所得全部投入到公司中去，作為回報(bào)，員工可以得到相應(yīng)數(shù)量的公司股份。 華為集團(tuán)實(shí)行按勞分配和按資分配結(jié)合的制度，公司的股權(quán)分配強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn)，主張向核心層和中間層傾斜。《華為公司基本法》中明確指出，公司實(shí)行員工持股制度，堅(jiān)持“知本主義”，即“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢 獻(xiàn)得到體現(xiàn)和補(bǔ)償，利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制及公司可持續(xù)成長(zhǎng)。 員工持股制度。 （五）堅(jiān)持“知本主義” 所謂“知本主義”，是指以知識(shí)為“資本”的觀點(diǎn)。華為為此提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)， 并且每年都要派出大量的管理人員、技術(shù)人員到國(guó)外考察、學(xué)習(xí)、交流， 優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識(shí)和素質(zhì)的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)是當(dāng)前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強(qiáng)的激勵(lì)效 13 果。因而既可評(píng)價(jià)員工，也可評(píng)價(jià)部門主管。數(shù)據(jù)庫(kù)中包括公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)、部門主管對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)等。 為 幫助員工發(fā)展，公司制定了一套對(duì)員工的評(píng)價(jià)體系，包括績(jī)效
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