案例：華為集團(tuán)的人力資源管理-文庫(kù)吧
2025-04-24 05:26 本頁(yè)面
【正文】 強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者。 在高科技術(shù)領(lǐng)域里，知識(shí)更新非常迅速，稍一放松，就會(huì)落后。華為深知再學(xué)習(xí)的重要，他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)上不惜投入大量資金，以保證長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。公司內(nèi)部建立了員工培訓(xùn)制度，員工每年有 7%的時(shí)間接受培訓(xùn)，年輕人被一批一批地派往美國(guó)、日本、歐洲 去考察學(xué)習(xí)，又一批批 走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的崗位。公司堅(jiān)持向 中國(guó)科技大學(xué)、華中理工大學(xué)、北京郵電大學(xué)等十多所著名大學(xué)提供獎(jiǎng)學(xué) 金、貸學(xué)金或特殊津貼，給優(yōu)秀畢業(yè)生的推薦者以伯樂(lè)獎(jiǎng)；每年為 100 名全國(guó)各高校優(yōu)秀大學(xué)生舉辦科技夏令營(yíng)，為他們提供從事實(shí)際科研工作，接觸生產(chǎn)實(shí)踐的條件和機(jī)會(huì)。 1996 年，公司拿出 了 3000 萬(wàn)元，逐步在各院校設(shè)立教育和研究基金，加大對(duì)重點(diǎn)學(xué)科研究的資助。公司因此建立了長(zhǎng)久的人才供應(yīng)渠道。這些都成為應(yīng)屆畢業(yè)生選擇華為的重要原因。 （二）尊重人才，但不遷就人才 一個(gè)公司成長(zhǎng)的主要牽引力是機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品 ，這四種力量之 間存在著相互作用，機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)，而員工在企業(yè)成長(zhǎng)圈中處于重要的 5 位置，因此，要重視對(duì)人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動(dòng)公司前進(jìn)。 在華為集團(tuán)七大核心價(jià)值觀中第二條寫(xiě)道：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求?！比A為的核心價(jià)值觀出自《華為公司基本法》，華為人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵，是它的核心 價(jià)值 觀 被 接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力。 華為堅(jiān)持人力資本的增值大于 財(cái)務(wù)資本的增值，他們尊重 知識(shí)、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，絕不會(huì)遷就。 華為構(gòu)筑的這種企業(yè)文化，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)著員工教育。 按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。 在報(bào)酬與待遇上，華為的工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等 健康待遇；安全退休金等福利 分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果而定。由此可以看出，華為在待遇上對(duì)優(yōu)秀員工有明顯的傾斜性。 華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作，華為主張自由雇傭制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際。 6 為避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)，華為在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫 時(shí) 受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，起用自動(dòng)降薪制度，其實(shí)這種做法的真正目的在于，不斷地向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)。在 1996 年通 訊產(chǎn)品市場(chǎng)爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場(chǎng)體系有30％的員工下了崗，其 中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認(rèn)識(shí)到：“在 市場(chǎng)一線(xiàn)的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來(lái)承擔(dān)最大的責(zé)任。”從此，華為形成了干部是沒(méi)有任期的說(shuō)法，那些居功自傲、故步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個(gè)人素質(zhì)，不斷提高工作能力。 對(duì) 中高級(jí)主管，華為實(shí)行職務(wù)輪換政策 。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部；沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門(mén)主管。華為對(duì)基層主管、專(zhuān)業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對(duì)固定的政策，提倡愛(ài)一行，干一行；干一行，專(zhuān)一行。愛(ài)一行的基礎(chǔ)是要通得過(guò)錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛(ài)一行的條件是要經(jīng)受崗位 考核的篩選。 在華為，每個(gè)員工通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲得職務(wù)或資格的晉升，與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制， 堅(jiān)決推行能上能下的干部 制度 。公司在尊重人才的同時(shí)，遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，建立對(duì)流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任 。 華為不拘泥資歷與級(jí)別“按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)行破格晉升。 ” 7 （三）兼顧效率與公平的人才激勵(lì)機(jī)制 從表面 看來(lái)，華為人才濟(jì)濟(jì)似乎是因?yàn)樗岢隽恕皢T工待遇向外資企業(yè)看齊”， 如此誘人的條件，當(dāng)然會(huì) 有很多人怦然心動(dòng)。但實(shí)際上，其 深層次的原因是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則 。在公司內(nèi)部，華為鼓勵(lì)每位員工 在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并為員工的發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)與條件。 華為現(xiàn)有員工 9000 多人， 90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中碩士、博士達(dá) 3000 多人。這些員工主要來(lái)自全國(guó)十多所重點(diǎn)院校。從崗位分布看，生產(chǎn)人員占 10％，管理人員占 12％，營(yíng)銷(xiāo)人員占 35%，研究開(kāi)發(fā)人員占總數(shù)的 40％。從年齡結(jié)構(gòu)看，員工平均年齡為 27 歲，且呈扁平密集分布。也就是說(shuō)，員工年齡跨度極小，一般是 22～ 30歲。人員的分布在很大
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