案例：華為集團(tuán)的人力資源管理(編輯修改稿)
2025-06-19 05:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 程度上反映了華為的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，即一手抓研究開發(fā)，一手抓市場營銷。研究開發(fā)的集中投入是由于行業(yè)的高科技特點(diǎn)，營銷人員與研究開發(fā)人員的人數(shù)不相上下則反映了異常激烈的市場競爭。 華為的人才激勵(lì)機(jī)制主要包括以下幾方面： 第一， 高工資 。華為被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第 一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇，除了高工資，還有獎(jiǎng)金與股 票分紅，內(nèi)部員工的投資回報(bào)率每年都超過 70％，有時(shí)甚至高達(dá) 80％。經(jīng)濟(jì)利益 8 是最直接最明顯的激勵(lì)方式，高收入是高付出的有效誘因。 第二，建立 內(nèi)都勞動(dòng)力市場 。引入多種形式的競爭與淘汰機(jī)制，允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位，通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場和外部勞動(dòng)力 市 場的置換，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置。激活員工 ，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個(gè)空出或即將空出的職位， 公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且召開競聘大會(huì)，應(yīng)聘者要做 15 分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層 領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評審委員會(huì)，根據(jù)競聘報(bào)告和現(xiàn)場表覡，當(dāng)場拍板任職人 選。這樣，就給了希望向上發(fā)展的員工以機(jī)會(huì)，也為公司發(fā)現(xiàn)了人才，而整個(gè)競聘過程更是激勵(lì)了全體員工奮發(fā)向上的精神 。 在自由雇傭制下，企業(yè)可以隨時(shí)解雇不適應(yīng)公司發(fā)展要求的員工，這是制度本身的內(nèi)在屬性。華為一方面通過外部勞動(dòng)力市場調(diào)節(jié)人員流動(dòng)量；另一方面又憑借內(nèi)部建立的勞動(dòng)力市場，運(yùn)用內(nèi)部公開競聘方式，崗位調(diào)動(dòng)、外派、下崗培訓(xùn)、辭退等靈活的競 9 爭與淘汰機(jī)制，推動(dòng)干部能上能下，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，鏟除沉淀層， 激活現(xiàn)有人力資源 。 第三，“公平競爭，不惟學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅 19 歲的高級工程師， 也有工作 7 天就提升 為高級工程師的，不論資排輩，只重實(shí)際能力。華為大膽 地起用年輕人，一位只有 25 歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng) 500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中國科技大學(xué)畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個(gè)星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。次年， 23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。 第四，客觀公正的考評。華為的考評工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是 對員工全方位的考評，考評的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、 10 貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾 。對于績效的考評是重點(diǎn)，宜細(xì)不宜粗；對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確評價(jià)，是實(shí)行激勵(lì)方案的保證。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為會(huì)受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng) 化和消退強(qiáng)化的影響，而對員工采用的強(qiáng)化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。 第五，實(shí)行有差別的動(dòng)態(tài)福利保險(xiǎn)制度，解決好長期報(bào)酬政策與短期報(bào)酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀。在華為，安全退休金等福利的分配依據(jù)工作態(tài)度的 考評結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。 第六，建立價(jià)值分配體系的核心，即倡導(dǎo)與考核評價(jià)體系相對應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度”。華為以業(yè)界最佳的工資報(bào)酬水平的 80%，吸納一流人才，以過濾單純追求利益的人。使有事業(yè)心、有抱負(fù)的 11 優(yōu)秀員工加盟。并在內(nèi)部依據(jù)個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任，所具有的能力和做出的貢獻(xiàn)，充分拉開工資收入差距。職能工資制的實(shí)行，使各類人員的工資待遇與其責(zé)任、能力和貢獻(xiàn)掛鉤，避免將所有員工都朝“官位” 一條道上驅(qū)動(dòng)的傾向。員工可以在不同領(lǐng)域根據(jù)自己的特點(diǎn)去選擇其適合的發(fā)展方向，職能工資制還為公司內(nèi)部人才流動(dòng)提供了條件。這些有效的激勵(lì)機(jī)制都為 華 為提高企業(yè)核心競爭力，增加人力資本的能動(dòng)作用起到了積極的作用。 華為集團(tuán)這種“效率優(yōu)先、兼顧公平”激勵(lì)機(jī)制，在保證公司經(jīng)濟(jì)效益提高的前提下，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，使華為集團(tuán)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平和員工個(gè)人的素質(zhì)有了提高。這也正體現(xiàn)了華為培養(yǎng)像狼一樣的人才在公司的發(fā)展中起了決定性的作用，成為狼性文化的決定力量，核心競爭力的主導(dǎo)因素。 （四）培養(yǎng)和發(fā)展員工 作為民營高科技企 業(yè)，華為集團(tuán)很重視對員工的培訓(xùn)。具體來說，對于新員工來講實(shí)行導(dǎo)師制。每個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)， 都有一名老員工 12 擔(dān)任他的導(dǎo)師，導(dǎo)師要幫新人解決各方面的問題，如介紹工作流程、領(lǐng)取工作用品，要會(huì)照料生活，如租房子等。 過了試用
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