案例：華為集團(tuán)的人力資源管理(已修改)
2025-05-30 05:26 本頁面
【正文】 1 案例 ： 華為集團(tuán)的人力資源管理 一、案例介紹 華為 ，“它的崛起，是外國公司的災(zāi)難”。這是英國一份經(jīng)濟(jì)周刊對華為集團(tuán)的評價(jià)。僅用 10 年時(shí)間就從跨國電信國公司奪 回 50%的市場份額，“華為現(xiàn)象”一度被視為不可思議的奇跡。華為把人看做惟一可以依靠的，并要培養(yǎng)像狼一樣的人才，強(qiáng)調(diào)人才資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的 員工是其最大的財(cái)富。正是這些獨(dú)特的理念和具體的人才管理制度，才使 華為保持了強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。 雖然成績 顯赫，但華為集團(tuán)的老總?cè)握菂s總是新聞界的神秘人物。在華為，他崇尚 “權(quán)力智慧化 ，知識(shí)資本化”。在任正非看來，企業(yè)就是要發(fā)展一群狼，因?yàn)槔?有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進(jìn)攻精神 ；三是群體奮斗。為此華為業(yè)已形成了獨(dú)特的狼性企業(yè)文化，并將其上升為核心競爭力，保持了企業(yè)持續(xù)快速增長。 任正非說： “華為惟一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，員工在企業(yè)成長中處于重要的主動(dòng)位置。” 為此，任正非堅(jiān)持人力資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值。 人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值，這也是經(jīng)濟(jì)學(xué)上一個(gè)最基本的原理；如果一個(gè)員工創(chuàng)造 10 元的價(jià)值，給他 1 元報(bào)酬，公司凈得 9 元；假如一個(gè)員工創(chuàng)造了 l 萬元價(jià)值，不應(yīng)按同比例支付人力資 2 本 1000 元，而是 3000 元，公司凈得 7000 元。這樣會(huì)激勵(lì)員工去創(chuàng)造 1 萬元，而企業(yè)也會(huì)得到更多。任正非深知這個(gè)道理，因此他始終認(rèn)為： “華為的發(fā)展離不開優(yōu)秀的員工，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為公司最大的財(cái)富?！?華為每年會(huì)派大量管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流。通過不斷優(yōu)化人力資源等領(lǐng)域的管理，為員工提供良好的工作環(huán)境和事業(yè)發(fā)展的空間，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 （一）青睞應(yīng)屆畢業(yè)生 每年的 3 月份，是高校分配的關(guān)鍵時(shí)刻，也是人才市場最活躍的季節(jié)，華 為集團(tuán)每次都會(huì)一如既往地推出人才招聘計(jì)劃，不惜重金在北京、上海等地的主要媒體上大做廣告，開辟招聘專場，數(shù)以千計(jì)地廣招各路高手。如此大規(guī)模的聲勢，使華為成為近年來高校畢業(yè)生私下津津樂道的用人單位，而這種極具殺傷力的招聘規(guī)模，更使得一些大的跨國企業(yè)都不禁興嘆。 華為每年對大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生的招收人數(shù)都占當(dāng)年公司總招聘數(shù)量的 30％左右。不僅如此，華為還在北大、清華等學(xué)校進(jìn)行校園招聘，公開招聘有才華的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。 招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，最基本的條件是要專業(yè)對口。華為主要招聘的職位 有研發(fā)、市場、管理、外語、法律和財(cái)務(wù)六大類 ，只要有能力，研究生、 本科生不 限。 華為集團(tuán)之所以這幾年大力招收應(yīng)屆畢業(yè)生，就是華為最看重應(yīng)屆畢業(yè)生 主動(dòng)學(xué)習(xí)的能力 ；應(yīng)屆畢業(yè)生是剛剛走向社會(huì)的人，容易融入企業(yè)，對企業(yè)來說是新鮮血液；同時(shí)具有別人不能比的沖勁，信息 3 領(lǐng)域知識(shí)更新快，要求隨時(shí)學(xué)習(xí)、不斷提高，這正好適合應(yīng)屆畢業(yè)生。北京的大學(xué)生在華為集團(tuán)有個(gè)很大的團(tuán)體，在華為集團(tuán)的北京大學(xué)研究所，北京的大學(xué)生有近 30 人。 華為有 完善的培訓(xùn)機(jī)制 ，對于剛剛畢業(yè)的學(xué)生一進(jìn)公司，都要接受公司企業(yè)文化的“同化”培訓(xùn)，使他們得到有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀的知識(shí)，了解自己的角色 和責(zé)任，使 員工 在實(shí)踐中不斷產(chǎn)生對企業(yè)價(jià)值體系的內(nèi) 化，形成與企業(yè)價(jià)值體系相同的價(jià)值觀。華為公司的員工平均年齡只有 27 歲，且大都是剛從高等院校畢業(yè)的學(xué)士、碩士和博士。這樣的 背景使得公司在很多方面都非常像一所院校，比如，有自己的球類協(xié)會(huì)和棋牌協(xié)會(huì)，絕大多數(shù)員工都仍是單身，這使得自覺加班或者自學(xué)成為一種公司的傳統(tǒng)，每一個(gè)員工都會(huì)在規(guī)定的下班時(shí)間后繼續(xù)工作 、學(xué)習(xí)到晚上九十點(diǎn)鐘。這種在職的 自我培訓(xùn) 從一個(gè)側(cè)面反映了華為員工的工作精神。 青年學(xué)生的最大弊病是理想太大，因此， 華為 制定了一項(xiàng)鐵律：反對空洞 理想，做好本職工作，沒有基層經(jīng)驗(yàn)不提 拔。任正非說到做到，剛畢業(yè)的學(xué)生，進(jìn)入華為后學(xué)歷便自動(dòng)消失， 憑個(gè)人的實(shí)踐地去獲取機(jī)會(huì)，這樣的人才升級(jí)制度也被稱做“博士當(dāng)工人” “讓他們真正理解什么叫商品，從對科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負(fù)責(zé)。”當(dāng)過工人的博士仍然有機(jī)會(huì)獲得與學(xué)歷匹配的職位，但首先得通過任職資格評價(jià)。 華為請美國 HAY 公司做顧問，通過消化吸收，一點(diǎn)一點(diǎn)地改進(jìn)，形成自已的任職資格評價(jià)體系。華為的 工資分配也是實(shí)行基于能力主 4 義的職能工資制 。在華為，每個(gè)員工都可以成為接班人，接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)產(chǎn)生接班人，而是每時(shí)、每刻、每件事、每個(gè)崗位、每 條流程都發(fā)生這種交替行為，每個(gè)人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫 “全員接班制” 。任正非通過這樣的做法，把危機(jī)意識(shí)和壓力傳遞到每一個(gè)員工，通過無依賴的壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為不搞終身雇傭制，自由雇傭可以使每個(gè)員工成為自
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1