案例：華為集團的人力資源管理-資料下載頁
2025-05-14 05:26本頁面
【導(dǎo)讀】華為，“它的崛起，是外國公司的災(zāi)難”。國一份經(jīng)濟周刊對華為集團的評價。象”一度被視為不可思議的奇跡。華為把人看做惟一。理有效的員工是其最大的財富。正是這些獨特的理念。在華為，他崇尚“權(quán)力智慧化，知識資本化”。奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮斗。為此華為業(yè)已形成。為此，任正非堅持人力資本的增值一定要大于財務(wù)資本的增值。本1000元，而是3000元，公司凈得7000元。造1萬元，而企業(yè)也會得到更多。任正非深知這個道理，因此他始終。華為每年會派大量管理人員、技術(shù)人員到。工提供良好的工作環(huán)境和事業(yè)發(fā)展的空間，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如此大規(guī)模的聲勢，使華為成為近年來高校畢業(yè)生私。不僅如此，華為還在北大、清華等學(xué)校進行校園招。華為公司的員工平均年齡。華為的工資分配也是實行基于能力主。華為不搞終身雇傭制，自由雇傭可以使每。才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。
【正文】 集團的股份安排在這一點上與其他股份公司有很大的區(qū)別。 按照馬丁里克茨（ Martin Ricketts）的分類標準，華為集團是一種比較特殊的利潤分成制集團。 華為集團的股份大部分為經(jīng)理等管理人員所有，同時有部分員工持有公司股份，但是，股份又不是不可轉(zhuǎn)讓的，資本的提供者是公司的內(nèi)部成員而非外部成員，因而 華為集團是經(jīng)理所有型的混合型企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)意味著以前以“用腳投票”為特征的公司治理結(jié)構(gòu)不再適用，也不會有效。華為集團的治理機制 ，主要是基于一種以“自我選擇”和長期激勵 為基礎(chǔ)的內(nèi)部治理機制，它最主要的作用在于減少監(jiān)督成本和增加長期激勵。這種股份安排，至少有這樣幾點好處： 第一 ， 提高了員工監(jiān)督的積極性。由于員工成為公司的雙重“利益相關(guān)者”，因而更有積極性監(jiān)督其他成員。 第二 ， 內(nèi)部員工比外部員工對經(jīng)理的監(jiān)督更為有效。由于內(nèi)部員工更了解公司的經(jīng)營情況，參加集體對策的成本較低，同時又有較高的個人利益關(guān)系，因而其委托代理問題相對要小得多。 16 第三 ， 相比于資本所有者是外部成員時，員工對其同時（也就是利潤分成或合作者）有更高的忠誠度。這種忠誠減少了監(jiān)督的需要。需像華為集團這種高科技企業(yè)， 對員工進行監(jiān)督的成本相對比較高，特別是公司研究開發(fā)部門，監(jiān)督即使不是不可能的，其成本也是非常高昂的。 第四 ， 可以得到較多的外部債務(wù)融資。外部債權(quán)人如果意識到華為公司這種股份安排的上述幾條好處，就可能會愿意向企業(yè)提供比正常情況下更多的債務(wù)投資，因為上述原因使得債務(wù)違約風(fēng)險大大降低了。從實際情況看，華為公司的負債比率確實比較高，這與我們的分析 是完全一致的。 第五 ， 提高了員工的工作積極性，極大地減少了員工的機會主義行為。員工持股不僅提高了其工作的積極性，更重要的在于，由于股份是不可轉(zhuǎn)讓的，即使轉(zhuǎn)讓成本也非常高，因 此，員工在一定程度上已為公司鎖定，在某種意義上已成為公司的專用性資產(chǎn)。員工意識到這一點，就可能會更加努力工作，注重長期收益，減少短期行為和機會主義。 第六 ， 降低了公司內(nèi)部決策的協(xié)調(diào)成本。由于資本所有者同時又是勞動力所有者，因而存在于其他公司內(nèi)的資本所有者與勞動力所有者之間的利益沖突大為減少。另一方面，這種一致性還使得信息在不同成員之間的分布更為對稱，從而減少了逆向選擇問題。 一個有效的公司管理機制，應(yīng)當(dāng)能解決由于信息不對稱和委托代理關(guān)系產(chǎn)生的激勵和監(jiān)督問題，特別是它應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同公司的特點來 17 設(shè)計不同的治理機制 ，華為集團的成功之處在于它根據(jù)公司的特點設(shè)計了一個比較合理而高效的制度安排。 作為一家高科技企業(yè)，華為集團的研究開發(fā)人員占到了公司員工總數(shù)的 40%，這部分員工不僅對公司的業(yè)績影響最大，而且是最難監(jiān)督的。因此，如何設(shè)計一個可行方案來激勵他們就成為公司的首要課題。而員工持股制度恰恰能夠解決兩個最根本的問題：增加長期激勵和 降低 監(jiān)督成本，這是華為集團為什么能夠取得成功的最主要原因。 華為集團成功最大的奧秘，就在于集團把人力資本列在第一位，他們的信條 是：華為惟一可以依靠的是人，認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富 ，人力資本的增值一定要大于財務(wù)資本的增值。的確，知識經(jīng)濟時代的重要特點是知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值與支配力超過了資本。而擁有大量優(yōu)秀人才的企業(yè)必段在知識競爭上取得優(yōu)勢，進而掌握研究、開發(fā)、跟蹤市場的主動權(quán)。 并且，以員工持股制度為特征的長期股權(quán)激勵機制，既使員工“偷懶” 的可能性大大減少，又使其作為股東 的 員工承擔(dān)了“監(jiān)督者”的角色。特別是由于公司高層管理人員持有的股份較多，因而其“監(jiān)督”的積極性大大提高；另外，由于高層組織中的高層管理人員擁有相關(guān)的權(quán)威和信息，其 “監(jiān)督”的有效性也會大大提高。 這種“監(jiān)督”能力與積極性的良好對應(yīng)，使得權(quán)、責(zé)、利高度一致，從而大大提高了管理的效率，而且，內(nèi)部監(jiān)督比外部監(jiān)督的成本大為減少。更為重要的是，公司高層管理人員作為公司的股東，由于 18 其股份是不可轉(zhuǎn)讓的，因而其長期激勵大大提高。另一方面，員工持股制度還使得員工成為公司的雙重“利益相關(guān)者”，從而有效地減少了委托一代理和道德風(fēng)險問題。 一個成功的公司治理機制，應(yīng)當(dāng)解決兩個問題：一是人才選擇；二是長期激勵。由于華為成功地解決了這兩個問題，華為的企業(yè)核心競爭力像狼一樣的兇猛，這一點對 許多企業(yè) 有著重大的啟示作用。 二、思考討論訓(xùn)練 華為集團的 “ 尊重人才，但不遷就人才 ” ， “人力資本的增值一定要大于財務(wù)資本的增值”的人力資源管理思想發(fā)揮了怎樣的作用？ 這一思想對 我們 有何啟示？ 華為集團的激勵機制是怎樣建立起來的？其代表性制度有哪些？ 華為集團成功的人力資源管理對 稅務(wù)師事務(wù)所能提供哪些方面的 借鑒？
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