華為的人力資源管理揭秘-文庫吧資料
2024-12-24 05:22本頁面
【正文】 高。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。1998年，員工職業(yè)化能力存在的問題，首先在秘書基本是大學本科畢業(yè)的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。華為的績效考核以績效的改進為目標。工作績效的考評側重在績效的改進 上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。員工的成績就是管理者的成績。○失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的?！鸾馃o足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國說：“要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須 有狼的出現(xiàn)。跑得慢的會被吃掉。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。其中股票是當員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金購買。在華為看來，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！ 員工持股計劃知本主義華位很早便實施員工內(nèi)部持股計劃。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化 。給他 3000元，只能發(fā)揮 30%，給他 5000元真的能發(fā)揮 100%，甚至 120%?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時 代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值。本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)精神。 2021年后，內(nèi)部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪 15萬元也不是難事。 高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標志著“高額收入”。從 1996年開始，隨著華為風起云涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個人的職務執(zhí)行能力和實際貢獻。著名國際管理咨詢公司 HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為向?qū)У男匠牦w系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產(chǎn)出）。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。 如何調(diào)整員工工資到了 1996年，公司人員規(guī)模進一步擴張，這是又出 現(xiàn)了新的問題：員工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據(jù)。在對戰(zhàn)略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標； ■績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。因此，在 1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。這種現(xiàn)象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得 20多萬元的獎金，而去傷害的銷售員只會獲得幾千元獎金。起因是這樣的：兩名業(yè)務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種電信設備進行銷售。 公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。每一個部門都有自己的故事。當各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機構變開始發(fā)揮自己的功能。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。業(yè)務關系分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。在這種管理模式下，各級部門 HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關系是“行政與業(yè)務關系分離”。委員會是決策和評價
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