【正文】 手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的的職位。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進(jìn)行修訂。職位類別為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。主要采用職位說明書的格式。（2）職位分析流程職位分析是一個(gè)了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時(shí)間的狀況。職位分析者只提供事實(shí)證據(jù)，職位分析的結(jié)果——職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因?yàn)樗?她最了解該職位。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述的過程。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。職位是組織架構(gòu)的基本單位。組織架構(gòu)確定了組織必須進(jìn)行的所有工作?！鱿聦偃藛T才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素?！鋈肆Y源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。財(cái)、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價(jià)值。第二章管理者的人力資源管理職責(zé)一、各級管理職責(zé)各級管理者是公司人、財(cái)、物、信息等各項(xiàng)資源的具體掌管者。如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財(cái)經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將其細(xì)化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行及時(shí)、有效的激勵(lì)，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。通過對人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。各級主管應(yīng)負(fù)責(zé)本部門哪些與信息安全相關(guān)的活動？各級主管應(yīng)負(fù)責(zé)本部門所有與信息安全相關(guān)的活動。作為信息資產(chǎn)所有人，我應(yīng)根據(jù)哪些因素劃分信息資產(chǎn)密級？主要應(yīng)根據(jù)公司保密相關(guān)規(guī)定、信息價(jià)值、泄密后可能的影響、信息的發(fā)放范圍等對信息的密級進(jìn)行劃分。作為主管，我也是該部門信息的所有人。我部門有一名員工違反了信息安全規(guī)定，作為主管，我應(yīng)該怎么做？作為主管，應(yīng)該配合信息安全部、干部部的調(diào)查處理，提出處罰建議。如：《人力資源文件夾》數(shù)據(jù)庫XZHH《人事辦理指南》華為電子公告欄《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄公司應(yīng)急分隊(duì)聯(lián)系人：代愛軍；工號：04091；聯(lián)系電話：28780001，1360264654第十章管理者在信息安全管理中的職責(zé)作為管理者，您在信息安全中的責(zé)任是什么？；；。突發(fā)事件的處理辦法：a、通知公司應(yīng)急分隊(duì)處理，同時(shí)知會干部部；b、通知公司榮譽(yù)部處理，同時(shí)知會干部部；c、切忌不及時(shí)處理、捂蓋子。三、突發(fā)事件處理和其他人事求助渠道突發(fā)事件的定義：突發(fā)事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發(fā)重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。干部部會派相關(guān)人員了解情況并與該員工溝通。故各部門主管在處理本部門員工的關(guān)于勞動合同的問詢和糾紛時(shí)一定要慎重，務(wù)必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴(yán)格按照公司的程序來處理。二、勞動合同糾紛《勞動法》中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，雙方都必須嚴(yán)格遵守。如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補(bǔ)齊書面審批簽字件并備案。請假審批權(quán)限普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個(gè)月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個(gè)人的考勤記錄異常及經(jīng)濟(jì)損失，將調(diào)整員工的異?？记谟涗洠⒃谙乱话l(fā)薪月補(bǔ)發(fā)員工個(gè)人的誤扣款，同時(shí)對責(zé)任人作等額扣款處理，并給予三級紀(jì)律處分。原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在2個(gè)有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。為督促管理者公正嚴(yán)明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時(shí)有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權(quán)限時(shí)必須以《華為公司考勤管理制度》為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。實(shí)際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。申訴的處理應(yīng)不超過三個(gè)工作日。紀(jì)律處分的操作有沒有時(shí)間限制？1）、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個(gè)工作日。被處分人對紀(jì)律處分不服的，可向榮譽(yù)部提出申訴。對于違紀(jì)的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。干部部（或干部處）在接到《報(bào)告單》后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通，流程結(jié)束。部門主管在紀(jì)律處分操作中可以做些什么？過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。各級紀(jì)律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。華為公司的紀(jì)律處分分為幾個(gè)級別？華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個(gè)級別：三級處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報(bào)批評、警告和300元以下（含300元）罰款；二級處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；在對違紀(jì)員工依違紀(jì)情節(jié)輕重給予某個(gè)級別的紀(jì)律處分時(shí)，可視具體情況同時(shí)給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時(shí)受到警告處分（三級處分）。什么是違紀(jì)行為？凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。第八章人員處罰渠道一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀(jì)、有人離職，在面對這些情況時(shí)，我們將如何處理？華為公司員工如果違紀(jì)了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？有。問：榮譽(yù)獎(jiǎng)審批的過程如何？答：各部在本年度內(nèi)設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，經(jīng)部門討論確定，榮譽(yù)部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。申報(bào)流程采取以下形式，由員工（團(tuán)隊(duì)）參與協(xié)作部門為其申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團(tuán)隊(duì)）獲獎(jiǎng)信息周知其所在一級部門榮譽(yù)責(zé)任人。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎(jiǎng)勵(lì)中最高級別榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，頒發(fā)證書、獎(jiǎng)品及獎(jiǎng)金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)杯（錦旗）一個(gè)；團(tuán)隊(duì)成員每人一份獎(jiǎng)勵(lì)證書，具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金2000元人民幣。問：集體獎(jiǎng)是如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的？答：集體獎(jiǎng)發(fā)放集體獎(jiǎng)證書及獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金分為一、二、三等獎(jiǎng)，一等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為1000元人民幣；二等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為800元人民幣；三等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為500元人民幣。金牌獎(jiǎng)?lì)C放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎(jiǎng)牌一枚，分為一、二、三等獎(jiǎng)。具體參見《榮譽(yù)獎(jiǎng)券管理辦法》。主要采取頒發(fā)證書及具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵(lì)的方法，我們前面已做專門講解。版權(quán)所有169。（四）績效反饋評價(jià)結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個(gè)人績效目標(biāo)?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果?？冃гu價(jià)者對績效評價(jià)的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)?？己素?zé)任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)。在華為公司，管理者、績效評價(jià)者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。需改進(jìn)實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。（三）、PBC績效評價(jià)在PBC績效評價(jià)階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個(gè)人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價(jià)。（二）、PBC績效輔導(dǎo)PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點(diǎn)的支持。PBC模板：結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個(gè)績效管理過程的始終。這個(gè)過程分成四個(gè)步驟（如圖示）：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效反饋?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績效評價(jià)者，考核前，須充分征求績效評價(jià)者（如，PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）的意見與評價(jià)，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價(jià)者也應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。二、華為公司對績效管理的要求績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時(shí)間進(jìn)行評價(jià)。作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？(1)幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達(dá)到的目標(biāo)結(jié)果；(2)持續(xù)地與員工進(jìn)行雙向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進(jìn)個(gè)人績效；(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，協(xié)助員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法。第六章績效管理一、管理者在績效管理中的職責(zé)管理者要通過管理下屬來達(dá)成所管轄組織的績效。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個(gè)員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。c)部門專有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn)。部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)：a)導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。(3)培訓(xùn)時(shí)長：3天(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。(3)培訓(xùn)時(shí)長：(4)培訓(xùn)內(nèi)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實(shí)習(xí)培訓(xùn)、投標(biāo)實(shí)習(xí)培訓(xùn)。(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實(shí)習(xí)，掌握工程與維護(hù)技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。(3)培訓(xùn)時(shí)長：2周(4)培訓(xùn)內(nèi)容：文化培訓(xùn)：《服從組織規(guī)則》、《團(tuán)結(jié)奮斗與集體合作》、《責(zé)任心與敬業(yè)精神》、《誠實(shí)守信》、《自我批判與不斷進(jìn)步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心。一、公司員工培訓(xùn)體系簡圖二、新員工培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工(2)培訓(xùn)目的：通過對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認(rèn)可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價(jià)值觀，掌握必備的基本工作技能。培訓(xùn)是公司人力資本增值的重要手段，對員工最佳的培訓(xùn)方式就是在工作實(shí)踐中不斷指導(dǎo)，使其不斷進(jìn)步。各部門干部部（處）接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后，負(fù)責(zé)調(diào)查核實(shí)該員工脫崗參加培訓(xùn)的真實(shí)原因。培訓(xùn)對象的確定程序：各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報(bào)至本部門干部部（處）。三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)定義：崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對崗位適應(yīng)性差的員工，以及因?yàn)楣ぷ髯黠L(fēng)后進(jìn)而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進(jìn)行的教育和培訓(xùn)活動。1）受控職類變化職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I銷族）專業(yè)族中二級職類的變化（如，財(cái)經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。轉(zhuǎn)崗的管理員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗(yàn)的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。2）符合崗位需求原則崗位發(fā)生長期變動時(shí)（原則上三個(gè)月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計(jì)劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。部門發(fā)生變動時(shí)納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行管理。目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進(jìn)內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動。在人力資源部總裁審批通過后的二個(gè)工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時(shí)間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干