【正文】 工具 人力資源指數(shù)分析方法是一套人力資源管理測評系統(tǒng) 可從以下 15項分類因素設(shè)計： ?報酬制度 ?信息溝通 ?組織效率 ?關(guān)心職工 ?組織目標(biāo) ?合作 ?內(nèi)在滿意度 ?組織結(jié)構(gòu) ?人際關(guān)系 ?組織環(huán)境 ?參與管理 ?基層管理 ?中高層管理 ?用人機(jī)制 ?職工精神與期望 模塊二：崗位分析 崗位分析 角色和工作程序 使命和任務(wù) 策略 由下列構(gòu)成 : 工作程序 崗位 /角色 崗位 /角色 崗位 /角色 崗位 /角色 組織結(jié)構(gòu) 工作程序 崗位的概念及其在公司管理中的作用 崗位在這里 二 一 部門一 部門二 部門三 戰(zhàn)略目標(biāo) 部門 流程 崗位在哪里 市場 一個組織結(jié)構(gòu)的基本單位 它屬于組織 ， 而不屬于崗位任職者 兼顧過程與職責(zé) ， 以職責(zé)為導(dǎo)向 ， 動態(tài)的 ， 而又是相對穩(wěn)定的 崗位是什么 崗位分析的定義 崗位分析是收集崗位信息的一個過程 ， 對一個崗位進(jìn)行充分的理解 ， 以便于對這個崗位應(yīng)該做什么工作有正確的了解 ， 為人力資源管理提供基礎(chǔ)性的信息 。 關(guān)鍵崗位的任職調(diào)查 ? 對于關(guān)鍵崗位的求職申請者 ， 應(yīng)當(dāng)相當(dāng)?shù)纳髦?， 并且要經(jīng)過嚴(yán)格的調(diào)查 。 ? 任何一項業(yè)務(wù)都有孕育 、 成長 、 成熟 、 衰落的生命周期 ， 因此 ， 持續(xù)成長的企業(yè)必然是這樣的一幅景象：一方面是拓展守衛(wèi)核心業(yè)務(wù) ， 同時還要不斷建立新興業(yè)務(wù)以及創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù) 。 因此 ，對企業(yè)的關(guān)鍵人才而言 ， 留住他們 ， 就要他們感到 ， 這是對于他們自身完善生涯規(guī)劃是有價值的 。 ? 由于現(xiàn)代社會的劇烈變革 ， 必然的現(xiàn)象是職業(yè)渠道失去穩(wěn)定性及將來公司發(fā)展的不可預(yù)見性 ， 所以 ， 人們都愿意能夠掌握自己的職業(yè)生活 。 你可以通過創(chuàng)造明星 ， 提供廣泛的公眾認(rèn)可及有形的獎勵 ， 褒獎創(chuàng)新者 ， 將人員在自己的公司 、 部門外進(jìn)行展示 ， 并將員工納入組織及專業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)來提高聲譽(yù) ， 同時也提高了激勵機(jī)制 。 專業(yè)人員依賴信譽(yù) ，因此他們渴望為自己爭名 。例如 ， 技術(shù)人員經(jīng)常希望看到自己工作被對一項精妙的終極產(chǎn)品所作的貢獻(xiàn)而有效地激勵著 。 ? 5． 改革物質(zhì)激勵方式 。 ? 不少的企業(yè)老板都向我咨詢 ， 為什么現(xiàn)在的員工越來越不 “忠誠 ”了 ？ 其實建立員工與企業(yè)的 “忠誠 ”， 在于建立員工與企業(yè)的 “認(rèn)同 ”， 而建立 “認(rèn)同 ”的根本 ， 在于企業(yè)要為員工提供發(fā)展與參與的機(jī)會 ， 對于企業(yè)的關(guān)鍵人才同樣如此 。 通過這一過程 ， 這位不僅有效留住了關(guān)鍵性的人才 ，還得到了他們對公司的持續(xù)發(fā)展提供了良好的反應(yīng)和大量的建議 。 ? 一家西方知名公司的剛剛著手實行了一項革命性的新舉措 ——部門經(jīng)理每季度提交關(guān)于那些有影響力 、 需要加以肯定的職員的報告 。 因此 ， 在任何時候 ， 你都要能保持更有效的溝通 ， 要和這些關(guān)鍵員工建立承諾 ， 讓他們明確 ， 公司是需要他們的 。 我就遇到過這樣的案例 ， 一個企業(yè)要進(jìn)行管理變革 ， 由于高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通不力 ， 結(jié)果一些管理層的員工充滿了不確定性與焦慮 ， 其對未來位置的擔(dān)憂使他們后來相繼遠(yuǎn)走高飛 ， 結(jié)果也帶走了不少的公司機(jī)密和客戶資料 。 尤其在組織進(jìn)行調(diào)整 、 轉(zhuǎn)型與變革時 ， 這一點相當(dāng)重要 。 ? 2． 讓他們知道你希望留住他們 。 因此 ， 明確這 20%的雇員是那些人 ， 就是相當(dāng)?shù)闹匾?。 ? 形成支持創(chuàng)新，適應(yīng)變化的企業(yè)文化 關(guān)鍵人才的管理 何為關(guān)鍵人才？ 高級管理人員 高級研發(fā)人員 作出重大貢獻(xiàn)的人員 對生產(chǎn)制造工藝或技術(shù)有重大改進(jìn) 對產(chǎn)品或工程項目有重要貢獻(xiàn) 舉薦優(yōu)秀人才 開拓重要市場 傳播企業(yè)價值文化 有效管理方式 雙軌制職業(yè)生涯 建立長期激勵機(jī)制 股權(quán) 股票期權(quán) 更大空間的職位晉升 深造 精神榮譽(yù) 如何留住關(guān)鍵人才 ? 1． 認(rèn)清你希望保留哪些雇員 。 ? 第二層是必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與取勝的隊伍，通過個人成就和個人成長，他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。 激勵公司 ——建立動力源 ? 對任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者來說，使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務(wù)?？赡懿坏貌挥H自動手，來為新業(yè)務(wù)拉攏和聘請合適的領(lǐng)導(dǎo)人。如果靠正規(guī)的招聘、獎勵和業(yè)績考評吸引不了他們，就要采取非常措施。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎勵制度，挫敗就會接踵而至。 ? 讓一項風(fēng)險業(yè)務(wù)獲得更多的自主權(quán)是件大事。 ? 形成增長階梯需要對新興業(yè)務(wù)實行庇護(hù)的政策。 ? 持續(xù)增長的主要難題在于建立和管理一套有連續(xù)性的業(yè)務(wù)創(chuàng)建管道。 5年內(nèi)，利潤達(dá)到總利潤的 30%，10年內(nèi)達(dá)到 50% 軟庫（）案例 1986~1996年 10年間，銷售額年遞增率 28%， 凈收益年遞增率 87% 第一層面 在日本銷售軟件和發(fā)行個人電腦雜志 第二層面 90年代中，收購齊夫 戴維斯電腦雜志出版公司和電腦博覽會公司 第三層面 在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略重點。 區(qū)分不同層面的評績表 評量方法 公司實行每日盈虧報告制，以保證集中抓業(yè)績驅(qū)動的結(jié)帳結(jié)果 為刺激營業(yè)收入增長，公司采取了評量業(yè)績和制訂目標(biāo)的辦法。 ? 這一層面評績的難題是確定如何增加潛在的回報和成功的可能性。 ? 第三層面最好能有一整套備選項目，他們的價值在開發(fā)和完善過程中提高。這些項目不能用傳統(tǒng)的財務(wù)措施 ——如稅收與利潤，來評估。 ? 適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速和環(huán)境變化。 ? 單元銷售額、收入增長、總的或操作利差、市場份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動更為適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評量標(biāo)準(zhǔn)。它既需要試驗又需要投資。 第二層面評績表 ? 對第二層面的新業(yè)務(wù)來說，最具殺傷力的莫過于依照第一層面業(yè)務(wù)評績表來管理。 = － r－ 1 其中， 為公司在第 t時間階段創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值大??； 為公司在 t時間階段使用該資產(chǎn)獲得的實際收益； r 單位資產(chǎn)的使用成本； C t－ 1 為 t時間階段初使用的資產(chǎn)凈值。 ? 財務(wù)部分的內(nèi)容包括生產(chǎn)率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對照預(yù)算取得的月利潤，凈收入增長和投資資本回報。 制訂增長規(guī)則 第一層面 維護(hù)、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率 第二層面 提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃 第三層面 為未來機(jī)會尋找選擇方案，把寶押在已選的方案上 重點 內(nèi)容 年度經(jīng)營計劃： 戰(zhàn)術(shù)計劃 資源決策 制定預(yù)算 業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略： 投資預(yù)算，為新的投資計劃作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃 探討決定： 項目初步計劃 項目里程碑 （階段性成果） 業(yè)績管理 第一層面 近期結(jié)算結(jié)果和現(xiàn)金流 第二層面 營收狀況和資本生產(chǎn)率 第三層面 回報的大小 成功的概率 重點 評量方法 利潤 投資資本回報 成本 生產(chǎn)率或效率 收入增長 市場份額或設(shè)置基地 獲得新客戶 利潤 資本投資效率 預(yù)期凈現(xiàn)值 以項目為基礎(chǔ)的里程碑 待選項目估價 將設(shè)想轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的速度 新項目的數(shù)量 第一層面評績表 ? 上上下下的以業(yè)績?yōu)樯系睦砟詈蜖庩J第一層面業(yè)務(wù)利潤。怎樣才能建立自己的人才基地？ ? 從中長期來看，實行經(jīng)理人發(fā)展計劃能夠加強(qiáng)人才隊伍，但是啟動增長通常需要迅速向企業(yè)注入外來的新鮮血液。 ? 除最高層的管理水平之外，一個公司能否實現(xiàn)持續(xù)增長取決于整個公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。 ? 適應(yīng)每個層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領(lǐng)導(dǎo)人很難找?！保绹鵁崃﹄娮庸締讨?你不會因為發(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學(xué)院的事。有機(jī)會成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵作用。阿爾托研究中心（）。運用的激勵方式與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)相似，與其說是企業(yè)，不如說更象大學(xué)的研究部門。滿足求知欲是激勵機(jī)制的一個重要組成部分。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機(jī)會的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。 ? 公司需對這些承擔(dān)風(fēng)險的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報償。 ? 創(chuàng)建新業(yè)務(wù)比守業(yè)更具風(fēng)險，正確對待“良性失敗”，即執(zhí)行良好的創(chuàng)新項目，因為外部原因或市場動態(tài)原因而導(dǎo)致的失敗。 ? 提供行動自主權(quán)。必須給他們提供創(chuàng)造個人財富的機(jī)會。 ? 第二層面的業(yè)務(wù)建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。 第二層面的業(yè)務(wù)建立者 ? 在這一階段，新上馬項目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個創(chuàng)意變成創(chuàng)收并最終建成獲利性業(yè)務(wù)。 ? 年度評估，約 5%的雇員得到“不合格”的評語。 ? 取得增長拿出大量現(xiàn)金獎勵公司經(jīng)理的短期工作成績必不可少。公司高層領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵人物。 ? 第一層面的最佳領(lǐng)導(dǎo)者通常是強(qiáng)有力的經(jīng)營管理者。 人力資源配置的原則 ? 能級對應(yīng)原則 ? 符合崗位對人員配備的客觀要求 ? 有利于人盡其才，才盡其用 ? “超載性”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級） ? 優(yōu)勢定位原則 ? 崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化 ? 配置要滿足崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求 ? 不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙 ? 動態(tài)調(diào)節(jié)原則 ? 人盡其才，才盡其用的保證 ? 是建立新型人際關(guān)系的有效途徑 ? 有利于人才能力結(jié)構(gòu)的完善 ? 實踐考察原則 ? 不能憑一時一事表現(xiàn)，而應(yīng)與長期的全面實踐為基礎(chǔ) ? 內(nèi)部為主原則 ? 并無排斥外部人員 促進(jìn)增長 ——企業(yè)增長的三個層面 時間（年） 利潤 第一層面 拓展和守衛(wèi) 核心業(yè)務(wù) 第二層面 建立新興業(yè)務(wù) 第三層面 創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù) 按層面進(jìn)行人才管理 第一層面 經(jīng)營者 精深的實際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能 不能達(dá)到目標(biāo)和完成計劃的強(qiáng)大動力 紀(jì)律性強(qiáng) 第二層面 業(yè)務(wù)建立 企業(yè)家的創(chuàng)造意愿 對于不確定和不斷變化能泰然處之 集中于增加收入的果斷決策人 第三層面 有遠(yuǎn)見者 倡業(yè)志士 不落俗套的思考者 人才類型 用人方式 建立個人近期業(yè)績要點（職位晉升和報酬），包括業(yè)績不佳的明確處罰 實施“不找借口”的管理風(fēng)格 提供行動自主權(quán)、自由發(fā)出創(chuàng)建委任 提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個人財富的機(jī)會 提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，使其能留下傳家寶 提供心理獎勵 認(rèn)可設(shè)想項目 提供實驗和探索的自由 提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會 獎金獎勵 第一層面的經(jīng)營者 ? 在第一層面，成熟的業(yè)務(wù)必須最大限度地發(fā)揮其潛力。 以上三方面之間在動態(tài)的相互影響，總體進(jìn)程是由組織中的各種情況（內(nèi)部環(huán)境）和組織所受外部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調(diào)制約。成功的人力資源規(guī)劃能通過把握現(xiàn)有及未來勞動力構(gòu)成的可能性，預(yù)測相應(yīng)成本，對組織戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)。而在“軟”問題手段中，應(yīng)著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動，靈活性、處理高難度工作等有關(guān)的定性問題。 文化變革 ? 模型的內(nèi)圈代表改革的初級強(qiáng)化機(jī)制 ? 模型的外圈代表改革的次級強(qiáng)化機(jī)制 人力資源規(guī)劃 提示：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。 認(rèn)定企業(yè)成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的“軟”特征，像員工、方式、體系、技巧和共享價值等。 ?傳閱各意見，對相似和不同之處進(jìn)行討論。 ?征詢特定人員對某些問題的看法。 ?讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問題。 集權(quán)與分權(quán) 以人為本的組織發(fā)展方法 敏感性訓(xùn)練 調(diào)查反饋 團(tuán)隊建設(shè) 組間發(fā)展 過程咨詢 ?也稱 T小組 ?提供動態(tài)交流機(jī)會，使其認(rèn)識自己的行為，他人對自己的看法。地域分散狀態(tài) 程式化?？刂?、協(xié)調(diào)上行下達(dá)相關(guān)的縱向?qū)哟螖?shù)目 水平差異。 組織構(gòu)造 以下特征顯示出組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的 復(fù)雜程度。 組織環(huán)境動蕩不定，變化多端是一種現(xiàn)實。 從人力資源管理角度而言，需要將責(zé)任感與合作和團(tuán)隊精神相結(jié)合。 人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)指戰(zhàn)略得以構(gòu)思和實施的整套基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系。 韜略的新觀點：人員先于戰(zhàn)略 理論基礎(chǔ)：企業(yè)在進(jìn)入人力資源導(dǎo)向時代 意義：知識經(jīng)濟(jì)條件下的“知本”時代，企業(yè)導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導(dǎo)向，人力資源已真正成為