【正文】 5． 改革物質(zhì)激勵方式 。 通過這一過程 ， 這位不僅有效留住了關(guān)鍵性的人才 ，還得到了他們對公司的持續(xù)發(fā)展提供了良好的反應(yīng)和大量的建議 。 因此 ， 在任何時(shí)候 ， 你都要能保持更有效的溝通 ， 要和這些關(guān)鍵員工建立承諾 ， 讓他們明確 ， 公司是需要他們的 。 尤其在組織進(jìn)行調(diào)整 、 轉(zhuǎn)型與變革時(shí) ， 這一點(diǎn)相當(dāng)重要 。 因此 ， 明確這 20%的雇員是那些人 ， 就是相當(dāng)?shù)闹匾?。 ? 第二層是必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與取勝的隊(duì)伍，通過個(gè)人成就和個(gè)人成長，他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值?？赡懿坏貌挥H自動手，來為新業(yè)務(wù)拉攏和聘請合適的領(lǐng)導(dǎo)人。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎勵制度，挫敗就會接踵而至。 ? 形成增長階梯需要對新興業(yè)務(wù)實(shí)行庇護(hù)的政策。 5年內(nèi)，利潤達(dá)到總利潤的 30%，10年內(nèi)達(dá)到 50% 軟庫（）案例 1986~1996年 10年間，銷售額年遞增率 28%， 凈收益年遞增率 87% 第一層面 在日本銷售軟件和發(fā)行個(gè)人電腦雜志 第二層面 90年代中，收購齊夫 戴維斯電腦雜志出版公司和電腦博覽會公司 第三層面 在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略重點(diǎn)。 ? 這一層面評績的難題是確定如何增加潛在的回報(bào)和成功的可能性。這些項(xiàng)目不能用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)措施 ——如稅收與利潤，來評估。 ? 單元銷售額、收入增長、總的或操作利差、市場份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動更為適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評量標(biāo)準(zhǔn)。 第二層面評績表 ? 對第二層面的新業(yè)務(wù)來說，最具殺傷力的莫過于依照第一層面業(yè)務(wù)評績表來管理。 ? 財(cái)務(wù)部分的內(nèi)容包括生產(chǎn)率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對照預(yù)算取得的月利潤，凈收入增長和投資資本回報(bào)。怎樣才能建立自己的人才基地？ ? 從中長期來看，實(shí)行經(jīng)理人發(fā)展計(jì)劃能夠加強(qiáng)人才隊(duì)伍，但是啟動增長通常需要迅速向企業(yè)注入外來的新鮮血液。 ? 適應(yīng)每個(gè)層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領(lǐng)導(dǎo)人很難找。你不會因?yàn)榘l(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學(xué)院的事。阿爾托研究中心（）。滿足求知欲是激勵機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。 ? 公司需對這些承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報(bào)償。 ? 提供行動自主權(quán)。 ? 第二層面的業(yè)務(wù)建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。 ? 年度評估，約 5%的雇員得到“不合格”的評語。公司高層領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵人物。 人力資源配置的原則 ? 能級對應(yīng)原則 ? 符合崗位對人員配備的客觀要求 ? 有利于人盡其才，才盡其用 ? “超載性”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級） ? 優(yōu)勢定位原則 ? 崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化 ? 配置要滿足崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求 ? 不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙 ? 動態(tài)調(diào)節(jié)原則 ? 人盡其才，才盡其用的保證 ? 是建立新型人際關(guān)系的有效途徑 ? 有利于人才能力結(jié)構(gòu)的完善 ? 實(shí)踐考察原則 ? 不能憑一時(shí)一事表現(xiàn)，而應(yīng)與長期的全面實(shí)踐為基礎(chǔ) ? 內(nèi)部為主原則 ? 并無排斥外部人員 促進(jìn)增長 ——企業(yè)增長的三個(gè)層面 時(shí)間（年） 利潤 第一層面 拓展和守衛(wèi) 核心業(yè)務(wù) 第二層面 建立新興業(yè)務(wù) 第三層面 創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù) 按層面進(jìn)行人才管理 第一層面 經(jīng)營者 精深的實(shí)際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能 不能達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動力 紀(jì)律性強(qiáng) 第二層面 業(yè)務(wù)建立 企業(yè)家的創(chuàng)造意愿 對于不確定和不斷變化能泰然處之 集中于增加收入的果斷決策人 第三層面 有遠(yuǎn)見者 倡業(yè)志士 不落俗套的思考者 人才類型 用人方式 建立個(gè)人近期業(yè)績要點(diǎn)（職位晉升和報(bào)酬），包括業(yè)績不佳的明確處罰 實(shí)施“不找借口”的管理風(fēng)格 提供行動自主權(quán)、自由發(fā)出創(chuàng)建委任 提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的機(jī)會 提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，使其能留下傳家寶 提供心理獎勵 認(rèn)可設(shè)想項(xiàng)目 提供實(shí)驗(yàn)和探索的自由 提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會 獎金獎勵 第一層面的經(jīng)營者 ? 在第一層面，成熟的業(yè)務(wù)必須最大限度地發(fā)揮其潛力。成功的人力資源規(guī)劃能通過把握現(xiàn)有及未來勞動力構(gòu)成的可能性，預(yù)測相應(yīng)成本，對組織戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)。 文化變革 ? 模型的內(nèi)圈代表改革的初級強(qiáng)化機(jī)制 ? 模型的外圈代表改革的次級強(qiáng)化機(jī)制 人力資源規(guī)劃 提示：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。 ?傳閱各意見，對相似和不同之處進(jìn)行討論。 ?讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問題。地域分散狀態(tài) 程式化。 組織構(gòu)造 以下特征顯示出組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的 復(fù)雜程度。 從人力資源管理角度而言，需要將責(zé)任感與合作和團(tuán)隊(duì)精神相結(jié)合。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系。此外，人員很少被看作是決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中所依據(jù)的能力，或考慮也是單方面，沒有考慮兩者的相互作用影響，結(jié)果是，不必要地限制了人員可能對企業(yè)戰(zhàn)略取得有利競爭地位中做出的貢獻(xiàn)，也淡化了不適應(yīng)新戰(zhàn)略目標(biāo)要求的人員對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的負(fù)面影響。 經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系 經(jīng)濟(jì)條件 競爭優(yōu)勢 勞動力市場 競爭特色 行業(yè)結(jié)構(gòu) 技能和價(jià)值觀 經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 產(chǎn)品市場范圍 經(jīng)濟(jì)條件 對技能和員工的要求 組織已有條件和準(zhǔn)備 文化 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互依存關(guān)系圖 人員先于戰(zhàn)略 傳統(tǒng)：人員適應(yīng)戰(zhàn)略 理論基礎(chǔ)：戰(zhàn)略決定組織，組織選擇人員。 必須考慮幾個(gè)分析步驟。 了解當(dāng)前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長期的吸引力。 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法 三、生產(chǎn)力 它的關(guān)鍵問題是如何引導(dǎo)生產(chǎn)， 提高生產(chǎn)力。下列分析步 驟有利于合理決定資源配置： 通過確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命周期的有關(guān)趨勢，來分析行業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測計(jì)劃的贏利性。 公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。 確定一個(gè)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間相互關(guān)系的分類法 (見下頁 ) 增長/準(zhǔn)備矩陣圖 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法 一、發(fā)展 第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。再好的戰(zhàn)略，然而尋求合適人力資源的成本太高，可能最后只是紙上談兵。人力資源管理制度在這一層次得到具體實(shí)施。 管理層次 這個(gè)層次重點(diǎn)從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針，方法和體系方面。 人力資源管理戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略層次 此層次的焦點(diǎn)是公司與外部環(huán)境界面，主 要追求公司的整體利益。 ? 人力資源管理更多地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題，強(qiáng)調(diào)如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)作更大貢獻(xiàn)。 有效的人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)致力于上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 人力資源管理 ——競爭優(yōu)勢來源 ? 人力資源管理是最難復(fù)制與模仿的管理，是企業(yè)獨(dú)有的“知識產(chǎn)權(quán)”，能形成企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢來源。有效的人力資源管理體系 模塊一：有效的人力資源戰(zhàn)略 韜睿咨詢?nèi)肆Y源管理解決方案 愿景 使命 價(jià)值 組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程 崗位分析與 崗位評估 績效管理體系 薪酬體系 培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 招聘制度 晉升制度 有效的人力資源管理戰(zhàn)略 目的 通過對人力資源管理戰(zhàn)略的基本了解，掌握人力資源管理戰(zhàn)略中應(yīng)處理的關(guān)系以及人力資源管理戰(zhàn)略中的內(nèi)容、重點(diǎn)，幫助企業(yè)決策層 /管理層制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略。它應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤； ? 創(chuàng)造靈活的組織體系，反應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強(qiáng)，進(jìn)而幫助公司實(shí)現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)； ? 提高員工個(gè)人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性； ? 提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持； ? 維護(hù)完善員工隊(duì)伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 每位管理者都是人力資源經(jīng)理，都應(yīng)學(xué)習(xí)并提高人力資源管理技能。質(zhì)量管理也是重點(diǎn)之一，其中對組織經(jīng)營及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，會使組織為確保競爭優(yōu)勢而關(guān)注對高素質(zhì)員工的需求。相關(guān)活動包括： 接班人規(guī)劃 ——旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員； 人力資源規(guī)劃 ——為預(yù)測今后一段時(shí)間，如 10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)； 業(yè)績管理 ——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價(jià)體系類型； 報(bào)酬管理 ——確定未來時(shí)段內(nèi)最有效的報(bào)酬體系，并選出與實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)連的報(bào)酬種類； 培訓(xùn)與發(fā)展 ——草擬培育未來員工的總體發(fā)展計(jì)劃。 運(yùn)作層次 該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。 ?勞動力：有效地人力資源管理戰(zhàn)略必須是以現(xiàn)有勞動力的供求狀況、勞動力市場的發(fā)育狀況、勞動力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)等相聯(lián)系的。 人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施 功能重組 戰(zhàn)略整合 核心業(yè)務(wù) 非核心業(yè)務(wù)、 傳統(tǒng)的人事管理事務(wù) （附加值低） 外 包 非核心業(yè)務(wù) （部） （員工事務(wù)部 或外部專業(yè)機(jī)構(gòu)） 功能整合 高層管理者要重視 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理 世界許多著名跨國 公司一般通過以下 途徑將力資源的管 理與企經(jīng)營戰(zhàn)略相 聯(lián)系： 為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇人力資源管理方式 在一定戰(zhàn)略目標(biāo)或環(huán)境下預(yù)測人力資源的需求并實(shí)施管理 為在戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一的整體中努力融進(jìn)人力資源管理 E. 認(rèn)為人力資源管理可以通過降低成本，增加產(chǎn)品和服務(wù)的差別來幫助一個(gè)公司獲得競爭的優(yōu)勢，因此，通過人力資源獲得競爭優(yōu)勢要求以戰(zhàn)略的眼光進(jìn)行管理。 如果公司不只是從事單項(xiàng)經(jīng)營，那么對公司某種具體經(jīng)營、總體增長和多種經(jīng)營形式的選擇必須取得和諧一致。 二、擴(kuò)張 首先要解決的是資源配置的問題 適用于那些在成長行業(yè)中已建立了 有競爭力地位的公司。 應(yīng)將達(dá)到和維持增長的成本與預(yù)期額外增長帶來的收益進(jìn)行比較。當(dāng)產(chǎn)品和行業(yè)成熟后，應(yīng)該評估如何維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢？ 應(yīng)該對行業(yè)結(jié)構(gòu)加以評估。公司必須決定是改變員工的活動還是改變業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 “轉(zhuǎn)向”和退出的可行性評價(jià)部分地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否滿足當(dāng)前競爭環(huán)境的需要及其程度。企業(yè)很少考慮人與戰(zhàn)略是雙向作用的。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應(yīng)的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。由于人力資源管理的主要宗旨之一就是為人才最大限度地發(fā)揮其才干而提供足夠的空間和機(jī)會，因此它對組織和崗位的具體構(gòu)筑極為關(guān)注： 傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須有所變化，以更有效適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)。這使戰(zhàn)略性人力資源管理肩負(fù)了很大責(zé)任，要努力開發(fā)組織的靈活性和創(chuàng)造性，使之把握時(shí)機(jī)，保持競爭優(yōu)勢。分工和專業(yè)化形成不同職能部門 空間差異。 ?改變行為的主要方式是通過非正式結(jié)構(gòu)下的組員相互影響。 ?用問卷收集信息 ?數(shù)據(jù)分析及分析解釋 ?確認(rèn)問題和相應(yīng)解決辦法 ?創(chuàng)建相互信任的健康氣氛，培養(yǎng)較高的互動水平 ?認(rèn)真把握小組的目標(biāo)和優(yōu)先任務(wù)，明確各組員角色 ?評價(jià)小組業(yè)績，分析面臨的問題 ?用于改變不同部門各自所持的態(tài)度和觀點(diǎn) ?解決方法：請各有關(guān)小組集會，列出各自對自身 /其他小組的看法，同時(shí)讓后者對此發(fā)表看法。 鞏固 /改變現(xiàn)有文化的一般模式： 確定公司的使命與目標(biāo)； 清楚地確認(rèn)評價(jià)系統(tǒng)； 加強(qiáng)咨詢與參與； 重塑用于獲得文化凝聚力的形象； 改變已建立的任務(wù)模式； 重訂獎勵機(jī)制； 提供支持新文化價(jià)值觀和準(zhǔn)則所需要的培訓(xùn)信息。 人力資源規(guī)劃關(guān)系到對外部環(huán)境的前瞻性分析和充分利用雇員優(yōu)勢。兩種環(huán)境產(chǎn)生動蕩，從而是變化無所不在，必須加以管理。他們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)不遺余力。 ? 與之相反，沒有取得令人滿意的成績是將其打發(fā)走。 ? 管理人員必須當(dāng)機(jī)立斷，在變幻莫測的環(huán)境里大顯身手。獎金不封頂以及入公司股。 ? 對因執(zhí)行不善導(dǎo)致失敗的經(jīng)理人應(yīng)該繼續(xù)懲罰，這對保持責(zé)權(quán)分明是必要的。 ? 最好的激勵莫過于認(rèn)可他們的創(chuàng)意。如貝爾實(shí)驗(yàn)室和施樂公司的帕洛 ? “在這種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務(wù)。哈索波羅斯） 調(diào)配正確的能人組合 ? 大多數(shù)能人的個(gè)性和技能使他們?nèi)氖氯齻€(gè)層面中一個(gè)，但高增長公司最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭所有三個(gè)層面。 ? 對已經(jīng)取得巨大增長的公司來說，人才庫使他們受益匪淺。 ? 良好的管理是提高效益的關(guān)鍵。 經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)