【正文】 點和缺點 。 ? 經(jīng)驗要求 ? 至少 1012年中型企業(yè)公司公共關系方面的工作經(jīng)驗，在上市公司中最佳。 任務內容 所需時間 (直接主管 ) (該崗位任職者 ) (同級同事 ) (同級同事 ) (同級同事 ) (下級 ) (下級 ) (下級 ) (下級 ) (下級 ) (下級 ) (下級 ) (下級 ) (下級 ) (下級 ) (其他主管 ) 組織結構圖 在組織結構圖中勾畫出該任職者與其上級、同級和下級的關系。比如：（把該崗位能最明顯或最基本影響到的范圍的影響程度用貨幣量的方式表現(xiàn)出來〕 行動 (動詞 ) 做某事；扮演 ...角色；執(zhí)行行動；實行或以明確的形式行使職責；代替某人供職或代替某事物起作用；引起；產生效果；履行職責；以 ...的身份供職，擔任或代理； 例如，執(zhí)行副總裁在總裁缺席的情況下可擔任總裁以在機構的日?？傮w運作中保持最高層管理的連續(xù)性。設計為他人在采取行動或作決定中進行顧問、咨詢服務的職位常常對最終結果有積極影響。一旦建議獲得批準，則意味著該建議在符合部門經(jīng)理制定的標準和 /或有關升職的人事政策后獲得了正式的認可。 例如，人事經(jīng)理可保證在選擇候選人時使用某些測試，但可將實際的管理、評分和對這些測試的解釋工作委托給其員工中的專家。 例如，一個項目工程師可進行研究，是指派或不指派下屬工程師參與該項目。 發(fā)明，創(chuàng)造 （動詞） 創(chuàng)造；發(fā)現(xiàn)；發(fā)明；引起；帶來；給予職位或頭銜；使 …通過；起作用；使成為 ……；產生或生產；源于；形成；發(fā)展；建立；拼合。 決定，決心 （動詞） 限定；固定或定義；最終決定或預先確定；決定或決心；經(jīng)思索或調查后作出關于某事的決定；完全查清；確定或計算；經(jīng)推理后認定。如一經(jīng)理建立了一個嶄新的部門。 例如：主管可對下屬加以跟進，確保所布置的任務得以完成。 在考慮到內部環(huán)境和外部制約的情況下，對在指導下的工作的評估實際就是對目標的正確性和這些目標的完成狀況的評估。 調查 （動詞） 仔細觀察或詢問；系統(tǒng)檢查；進行調查，查找，探索 如一位對保護公司財產的方法進行調查的保安深入調查并評估閉路電視的優(yōu)點與缺點。 觀察 （動詞） 察覺，注意到，看到；注意看，注意；認為；目睹，細察，看；研究 如，一位經(jīng)理如果仔細觀察了其決定對下屬所產生的作用，通?？梢灶A測到下屬們對將來某些決定的反應 組織 （動詞） 將元素按其結構組成功能性的有序整體；使有序安排或系統(tǒng)化；為協(xié)調或有系統(tǒng)的行動安排一種理想的方案如副總裁在向管理委員會進行正式口頭演示前組織自己的思路。經(jīng)理們卻可以接受或拒絕這些意見，并有決定其實施與否的權利。 如，大部分會議有效與否很大程度取決于會議的領導們對會議的準備工作做得如何，特別是對與會人員的反應、意見和問題進行事先準備得如何。如，銷售經(jīng)理通過定期檢查銷售代表們相對既定目標的完成程度或制定獎勵制度來激發(fā)銷售代表的積極性 談判 （動詞） 通過與持不同觀點的另一方討論或交流就某項具體提案達成協(xié)議。 解釋、（動詞） 闡述，說明；闡釋重要性；解釋，說清楚，解釋說明，診斷。 指導 （動詞） 廣義地用術語描述所需完成的工作（如：銷售額的穩(wěn)定增長），但并不需要描述如何完成這項工作。 例如：總裁有責任保證各項政策在本單位得以徹底的有效地執(zhí)行。 經(jīng)理的指示涉及授權、驅動，協(xié)調及其變化和差異等活動。 構思，計劃 (動詞 ) 計劃；制定初步計劃；謀劃，打算；部分或詳細安排某事，以便制作出一個完整的部件或整體。 建議 （動詞） 給予別人建議和指導。 例如，部門經(jīng)理可授權銷售經(jīng)理招聘、選擇和任命銷售代表而無需將這些決定提交部門經(jīng)理批準。主要的下屬常常被要求通過收集和分析資料協(xié)助其部門主管根據(jù)這些資料撰寫報告，其影響是積極的。 評價 （動詞） 估計或判斷某物的數(shù)量或質量；賦予價值；評價；評估；衡量；估價，估量，判斷下屬的表現(xiàn)； 批準 （動詞） 正式確認或同意；同意；以言詞或行動贊同；認為正確或良好；批準或認可；簽署或授權。 崗位說明術語表 建議 (動詞 ) 提供建議；通知；告知；傳授；啟發(fā)；輔導。 責任是一項工作最終結果的可測量的影響。 ? 指導制定和組織實施經(jīng)理人員隊伍建設計劃，以保證公司對經(jīng)理人員的要求 ? 指導制定公司薪酬及福利分配計劃，達到薪酬，分配機制對員工的有效激勵 ? 指導編制公司部門職責，以及機構調整的設置，以保證機構，工作的正常開展 ? 指導各市公司人力資源部門執(zhí)行省公司的人力資源政策規(guī)定 崗位分析舉例和下一步工作安排 ? 請參閱崗位說明書舉例 ? 下一步工作安排： ? 我們了解到廣州風神已建立了相對完整的崗位職責說明序列 ? 我們注意到東風乘用車公司新的組織架構和運作模式已基本建立 ? 在新的架構模式下，某些崗位的角色定位、職責、工作關系會相應地發(fā)生變化，而其他一些崗位的職責和工作關系等會保持相對的穩(wěn)定 ? 希望您： ? 結合東風乘用車公司新的運行模式，在廣州風神已有崗位職責描述工作方面的基礎上，分析和明確哪些 /哪類崗位的職責發(fā)生變化，哪些 /哪類崗位的職責基本穩(wěn)定？ ? 在本次培訓的基礎上，按照崗位分析和說明的基本規(guī)范，對那些發(fā)生變化的崗位進行重點的分析、梳理和描述 崗位說明書 崗位名稱： 所屬大部門： 所屬小部門： 工作地點： 直接主管： 任職時間： 任職者簽名： 批準： 崗位目標 明確該崗位存在的原因和意義。 ? 信息系統(tǒng)經(jīng)理 ? 管理整個地區(qū)的信息系統(tǒng)服務 ,協(xié)調地區(qū)信息系統(tǒng)服務和各地方信息系統(tǒng)之間的兼容性 ,保障信息系統(tǒng)的良好運作 ? 帳目會計 ? 審核費用報銷，及各部門費用核算，管理固定資產以及發(fā)放工資 崗位職責－崗位所需的最終結果 ? 它回答以下問題： ? 為實現(xiàn)該崗位目的，要在哪些主要領域獲得最終結果？ ? 主要特征： ? 全面的，綜合的 ? 注重結果 ? 不受時間影響 ? 清晰的 ? 可衡量的 ? 體現(xiàn)崗位特點的 主要職責（格式） 期望的最終結果 最終結果通過主要活動來實現(xiàn) 主要活動 期望 “ 什么樣 ” 的結果 “如何 ”達到 （行為動詞 +目標） 最終結果與主要活動的比較 ? 最終結果 ? 里程碑式的，發(fā)生在特定的時間內 ? 是任職者的輸出 ? 是最終結果其本身 ? 主要活動 ? 是任職者大部分時間做的事 ? 是任職者的輸入 ? 是達成最終結果的手段 期望的最終結果 主要活動 制定信息服務計劃 通過了解組織的業(yè)務需求，同時與信息技 術研發(fā)保持同步 提供硬件設備 通過預測硬件能力需求及在設備安裝方面 指導下屬 提供軟件解決方案 通過與直線經(jīng)理召開會議以了解他們及直 線下屬在軟件解決方案設計方面的需求。 他留下來的是他所處崗位的“功用 ”， 工作的范圍和應負的職責 。 因此 ，對企業(yè)的關鍵人才而言 ， 留住他們 ， 就要他們感到 ， 這是對于他們自身完善生涯規(guī)劃是有價值的 。例如 ， 技術人員經(jīng)常希望看到自己工作被對一項精妙的終極產品所作的貢獻而有效地激勵著 。 ? 一家西方知名公司的剛剛著手實行了一項革命性的新舉措 ——部門經(jīng)理每季度提交關于那些有影響力 、 需要加以肯定的職員的報告 。 ? 2． 讓他們知道你希望留住他們 。 激勵公司 ——建立動力源 ? 對任何層次的領導者來說，使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務。 ? 讓一項風險業(yè)務獲得更多的自主權是件大事。 區(qū)分不同層面的評績表 評量方法 公司實行每日盈虧報告制，以保證集中抓業(yè)績驅動的結帳結果 為刺激營業(yè)收入增長，公司采取了評量業(yè)績和制訂目標的辦法。 ? 適應業(yè)務發(fā)展迅速和環(huán)境變化。 = － r－ 1 其中， 為公司在第 t時間階段創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值大小； 為公司在 t時間階段使用該資產獲得的實際收益； r 單位資產的使用成本； C t－ 1 為 t時間階段初使用的資產凈值。 ? 除最高層的管理水平之外，一個公司能否實現(xiàn)持續(xù)增長取決于整個公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。有機會成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵作用。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機會的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。必須給他們提供創(chuàng)造個人財富的機會。 ? 取得增長拿出大量現(xiàn)金獎勵公司經(jīng)理的短期工作成績必不可少。 以上三方面之間在動態(tài)的相互影響，總體進程是由組織中的各種情況（內部環(huán)境）和組織所受外部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調制約。 認定企業(yè)成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的“軟”特征，像員工、方式、體系、技巧和共享價值等。 集權與分權 以人為本的組織發(fā)展方法 敏感性訓練 調查反饋 團隊建設 組間發(fā)展 過程咨詢 ?也稱 T小組 ?提供動態(tài)交流機會，使其認識自己的行為，他人對自己的看法。 組織環(huán)境動蕩不定，變化多端是一種現(xiàn)實。 韜略的新觀點：人員先于戰(zhàn)略 理論基礎：企業(yè)在進入人力資源導向時代 意義：知識經(jīng)濟條件下的“知本”時代，企業(yè)導向已經(jīng)轉變?yōu)槿肆Y源導向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅動者。 如果缺乏準備反映出組織的戰(zhàn)略存在問題，那么則需要分析確定競爭優(yōu)勢的來源。 評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。如果目標是從長計議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準備水平的投資就是值得的。 ?組織戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略等應是互相融合的 ?生產技術與工作管理：技術發(fā)展的快速變化與多元化的員工都是戰(zhàn)略性人力資源管理所必須應對的。重要的是所有具體內容都應遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。人力資源管理強調組織具有靈活性和及時應變能力的重要性。 ? 與組織業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要前提； ? 應努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營目標之間的統(tǒng)一； ? 當企業(yè)文化合理時，人力資源管理方針應起支持作用，當其不合理時，人力資源管理方針應促使其改善； ? 創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風。 ? 人力資源管理無固定模式，每一個企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構、文化等因素，結合業(yè)務發(fā)展狀況來發(fā)展自己的人力資源管理模式。雖然近期業(yè)績并 未被忽視，但主要關注的是長期問題。 戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵因素 社會、政治、法律及經(jīng)濟環(huán)境 勞動力 組織文化 組織戰(zhàn)略 生產技術與 工作管理 ?社會、政治、法律及經(jīng)濟環(huán)境：影響人力資源戰(zhàn)略的宏觀背景。 如果發(fā)現(xiàn)公司無法實現(xiàn)目標，就必 須采取一系列的分析措施： 必須診斷出沒有做好準備的原因。 應確定獲得增長的間接成本；最重要的是要考慮員工適應變化與靈活性的問題。對人力資源或其他資源進行配置是很重要的。 誤區(qū)：人比戰(zhàn)略的適應性強。企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉型，必須同時進行人力資源市場分析、人力資源規(guī)劃和人力資源管理平臺的再造，以保證企業(yè)得到足夠的人力資源支持。 垂直差異。 ?咨詢專家的技能體現(xiàn)在問題診斷，以及建立最適宜的小組狀態(tài)。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強調人員是一種關鍵資源，同時認識到應對“硬”問題的還應由“軟”問題手段加以補充。這要求對業(yè)務認識深刻，做到紀律嚴明，激勵員工為爭取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長而努力工作。 ? 業(yè)績不佳沒有借口可找。賦予給他們一種主人翁意識，迫使他們像經(jīng)營自己的錢一樣為公司辦事。 ? 他們常常原理第一線的實際工作，躲在條件優(yōu)越的象牙塔里埋頭苦干，樂在其中。在我們這里，創(chuàng)建新業(yè)務和致富才是有價值的事情。 ? 第二層面業(yè)務建立者是公司特別需要的人才：人們被創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)所吸引，回過頭來又吸引更多志同道合的人。 ? 對于一項新業(yè)務，成功與否取決于其產品和服務吸引顧客的速度，以及業(yè)務擴展的規(guī)模、速度與效率。 ? 經(jīng)理的任務是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務的機會，為此打好基礎。投資 30多家公司（、等） 業(yè)務 按層面進行管理的結論 ? 對不同層面實行不同管理的公司可能獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開辟業(yè)務的人，不大可能被一家只有低增長歷史的公司挖走。 ? 最高層次的要求是，這個目標使人們能感到世界將變得更美好，至少在某些小的方面存在這種可能性。 由于他們之中 ， 擁有專業(yè)的技能和豐富的經(jīng)驗 ， 跳槽對他們來說也是輕而易舉 ， 同時也常常是獵頭們獵取的對象 。 如何留住關鍵人才 ? 4． 提供發(fā)展和參與的機會 。 實際上 ， 名譽 “財富 ”的積累不僅僅提供即刻的自我膨脹 ， 同時也獲得了公眾聲譽并