【正文】 有效的人力資源管理體系 模塊一：有效的人力資源戰(zhàn)略 韜睿咨詢?nèi)肆Y源管理解決方案 愿景 使命 價值 組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程 崗位分析與 崗位評估 績效管理體系 薪酬體系 培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 招聘制度 晉升制度 有效的人力資源管理戰(zhàn)略 目的 通過對人力資源管理戰(zhàn)略的基本了解，掌握人力資源管理戰(zhàn)略中應(yīng)處理的關(guān)系以及人力資源管理戰(zhàn)略中的內(nèi)容、重點，幫助企業(yè)決策層 /管理層制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略。 適應(yīng)對象 公司董事、總經(jīng)理 、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、培訓(xùn)部經(jīng)理等相關(guān)人士 主要內(nèi)容 人力資源管理體系的目標與人力資源管理戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理戰(zhàn)略與文化變革 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 分層面的人才管理與業(yè)績管理體系 多元化的激勵體系 關(guān)鍵人才開發(fā)與優(yōu)秀后備人才培養(yǎng) 人力資源管理體系的目標 ? 公司的目標最終將通過其最有價值的資源 ——它的員工來實現(xiàn)； ? 為提高員工個人和組織整體的業(yè)績，人們應(yīng)把促進組織的成功當作自己的義務(wù)。 ? 與組織業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要前提； ? 應(yīng)努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營目標之間的統(tǒng)一； ? 當企業(yè)文化合理時，人力資源管理方針應(yīng)起支持作用，當其不合理時，人力資源管理方針應(yīng)促使其改善； ? 創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風。它應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤； ? 創(chuàng)造靈活的組織體系，反應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強，進而幫助公司實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標； ? 提高員工個人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性； ? 提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持； ? 維護完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。 有效的人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)致力于上述目標的實現(xiàn) 人力資源管理 ——競爭優(yōu)勢來源 ? 人力資源管理是最難復(fù)制與模仿的管理，是企業(yè)獨有的“知識產(chǎn)權(quán)”，能形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。 ? 人力資源管理無固定模式，每一個企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化等因素，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展狀況來發(fā)展自己的人力資源管理模式。 ? 人力資源管理不是人力資源部一個部門的問題，而是公司每一個部門、每一位管理者的問題，尤其是高層高理者，如。 ? 每位管理者都是人力資源經(jīng)理，都應(yīng)學習并提高人力資源管理技能。 ? 人力資源管理更多地強調(diào)戰(zhàn)略問題，強調(diào)如何使人力資源為實現(xiàn)公司目標作更大貢獻。 ? 主要關(guān)注點包括：組織對利益相關(guān)者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值。人力資源管理強調(diào)組織具有靈活性和及時應(yīng)變能力的重要性。質(zhì)量管理也是重點之一，其中對組織經(jīng)營及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，會使組織為確保競爭優(yōu)勢而關(guān)注對高素質(zhì)員工的需求。 人力資源管理戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略層次 此層次的焦點是公司與外部環(huán)境界面，主 要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績并 未被忽視，但主要關(guān)注的是長期問題。人 力資源主管應(yīng)作為最高管理層的一員發(fā)揮 其影響。相關(guān)活動包括： 接班人規(guī)劃 ——旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員； 人力資源規(guī)劃 ——為預(yù)測今后一段時間，如 10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)； 業(yè)績管理 ——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價體系類型； 報酬管理 ——確定未來時段內(nèi)最有效的報酬體系，并選出與實現(xiàn)長期經(jīng)營目標相關(guān)連的報酬種類； 培訓(xùn)與發(fā)展 ——草擬培育未來員工的總體發(fā)展計劃。 管理層次 這個層次重點從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資源的長遠規(guī)劃和方針將被細化為具體實施系統(tǒng)，如設(shè)計招聘選拔程序，獎勵方案等。重要的是所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。 運作層次 該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實施。 戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵因素 社會、政治、法律及經(jīng)濟環(huán)境 勞動力 組織文化 組織戰(zhàn)略 生產(chǎn)技術(shù)與 工作管理 ?社會、政治、法律及經(jīng)濟環(huán)境：影響人力資源戰(zhàn)略的宏觀背景。比其他戰(zhàn)略而言，人力資源戰(zhàn)略更容易受到這方面的影響。 ?勞動力：有效地人力資源管理戰(zhàn)略必須是以現(xiàn)有勞動力的供求狀況、勞動力市場的發(fā)育狀況、勞動力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)等相聯(lián)系的。再好的戰(zhàn)略，然而尋求合適人力資源的成本太高，可能最后只是紙上談兵。 ?組織文化：組織文化奠定了組織最深層的價值觀，且具有較強的“路徑依賴”。 ?組織戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略等應(yīng)是互相融合的 ?生產(chǎn)技術(shù)與工作管理：技術(shù)發(fā)展的快速變化與多元化的員工都是戰(zhàn)略性人力資源管理所必須應(yīng)對的。 人力資源管理戰(zhàn)略的實施 功能重組 戰(zhàn)略整合 核心業(yè)務(wù) 非核心業(yè)務(wù)、 傳統(tǒng)的人事管理事務(wù) （附加值低） 外 包 非核心業(yè)務(wù) （部） （員工事務(wù)部 或外部專業(yè)機構(gòu)） 功能整合 高層管理者要重視 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理 世界許多著名跨國 公司一般通過以下 途徑將力資源的管 理與企經(jīng)營戰(zhàn)略相 聯(lián)系： 為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而選擇人力資源管理方式 在一定戰(zhàn)略目標或環(huán)境下預(yù)測人力資源的需求并實施管理 為在戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一的整體中努力融進人力資源管理 E. 認為人力資源管理可以通過降低成本，增加產(chǎn)品和服務(wù)的差別來幫助一個公司獲得競爭的優(yōu)勢，因此，通過人力資源獲得競爭優(yōu)勢要求以戰(zhàn)略的眼光進行管理。 確定一個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間相互關(guān)系的分類法 (見下頁 ) 增長/準備矩陣圖 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法 一、發(fā)展 第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。 如果發(fā)現(xiàn)公司無法實現(xiàn)目標，就必 須采取一系列的分析措施： 必須診斷出沒有做好準備的原因。 確定公司增長預(yù)期目標的合理性。 如果公司不只是從事單項經(jīng)營，那么對公司某種具體經(jīng)營、總體增長和多種經(jīng)營形式的選擇必須取得和諧一致。 公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。 公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標軸。如果目標是從長計議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準備水平的投資就是值得的。 二、擴張 首先要解決的是資源配置的問題 適用于那些在成長行業(yè)中已建立了 有競爭力地位的公司。下列分析步 驟有利于合理決定資源配置： 通過確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命周期的有關(guān)趨勢，來分析行業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測計劃的贏利性。 應(yīng)確定獲得增長的間接成本；最重要的是要考慮員工適應(yīng)變化與靈活性的問題。 應(yīng)確定管理增長所需要的成本。 應(yīng)將達到和維持增長的成本與預(yù)期額外增長帶來的收益進行比較。 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法 三、生產(chǎn)力 它的關(guān)鍵問題是如何引導(dǎo)生產(chǎn)， 提高生產(chǎn)力。 有幾個分析步驟很有用處。 評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。當產(chǎn)品和行業(yè)成熟后，應(yīng)該評估如何維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢？ 應(yīng)該對行業(yè)結(jié)構(gòu)加以評估。 了解當前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長期的吸引力。對人力資源或其他資源進行配置是很重要的。 四、轉(zhuǎn)向 通常公司面對的是一個衰退行業(yè)或保持著過時產(chǎn)品或不再具有競爭力的加工工業(yè)。公司必須決定是改變員工的活動還是改變業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 必須考慮幾個分析步驟。 有必要確定此行業(yè)是否有一場大范圍的衰退的可能，或公司是否處于不利的地位。 如果缺乏準備反映出組織的戰(zhàn)略存在問題，那么則需要分析確定競爭優(yōu)勢的來源。 “轉(zhuǎn)向”和退出的可行性評價部分地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否滿足當前競爭環(huán)境的需要及其程度。 經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系 經(jīng)濟條件 競爭優(yōu)勢 勞動力市場 競爭特色 行業(yè)結(jié)構(gòu) 技能和價值觀 經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 產(chǎn)品市場范圍 經(jīng)濟條件 對技能和員工的要求 組織已有條件和準備 文化 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互依存關(guān)系圖 人員先于戰(zhàn)略 傳統(tǒng)：人員適應(yīng)戰(zhàn)略 理論基礎(chǔ)：戰(zhàn)略決定組織，組織選擇人員。 誤區(qū)：人比戰(zhàn)略的適應(yīng)性強。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時可以假設(shè)人員是很容易獲取的，是很容易改變和改造的。企業(yè)很少考慮人與戰(zhàn)略是雙向作用的。此外，人員很少被看作是決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中所依據(jù)的能力，或考慮也是單方面，沒有考慮兩者的相互作用影響，結(jié)果是，不必要地限制了人員可能對企業(yè)戰(zhàn)略取得有利競爭地位中做出的貢獻，也淡化了不適應(yīng)新戰(zhàn)略目標要求的人員對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的負面影響。而且，對人員的管理強調(diào)和諧，對在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)組織變革帶來的不和諧被看成是難以實現(xiàn)且不太具有競爭力。 韜略的新觀點：人員先于戰(zhàn)略 理論基礎(chǔ)：企業(yè)在進入人力資源導(dǎo)向時代 意義：知識經(jīng)濟條件下的“知本”時代，企業(yè)導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導(dǎo)向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動者。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應(yīng)的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須同時進行人力資源市場分析、人力資源規(guī)劃和人力資源管理平臺的再造，以保證企業(yè)得到足夠的人力資源支持。 人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)指戰(zhàn)略得以構(gòu)思和實施的整套基礎(chǔ)設(shè)施。由于人力資源管理的主要宗旨之一就是為人才最大限度地發(fā)揮其才干而提供足夠的空間和機會，因此它對組織和崗位的具體構(gòu)筑極為關(guān)注： 傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須有所變化，以更有效適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)。 從人力資源管理角度而言，需要將責任感與合作和團隊精神相結(jié)合。這需要組織內(nèi)部能采取更迅速、更有創(chuàng)造性的對策，也需要與有共同利益的各方人員，如雇員、供應(yīng)商、客戶等建立更密切的關(guān)系。 組織環(huán)境動蕩不定，變化多端是一種現(xiàn)實。這使戰(zhàn)略性人力資源管理肩負了很大責任，要努力開發(fā)組織的靈活性和創(chuàng)造性，使之把握時機，保持競爭優(yōu)勢。 組織構(gòu)造 以下特征顯示出組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的 復(fù)雜程度。 垂直差異?？刂啤f(xié)調(diào)上行下達相關(guān)的縱向?qū)哟螖?shù)目 水平差異。分工和專業(yè)化形成不同職能部門 空間差異。地域分散狀態(tài) 程式化。程式化的關(guān)鍵特征是工作描述和明確定義的工作程序。 集權(quán)與分權(quán) 以人為本的組織發(fā)展方法 敏感性訓(xùn)練 調(diào)查反饋 團隊建設(shè) 組間發(fā)展 過程咨詢 ?也稱 T小組 ?提供動態(tài)交流機會，使其認識自己的行為，他人對自己的看法。 ?改變行為的主要方式是通過非正式結(jié)構(gòu)下的組員相互影響。 ?讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問題。 ?咨詢專家的技能體現(xiàn)在問題診斷，以及建立最適宜的小組狀態(tài)。 ?征詢特定人員對某些問題的看法。 ?用問卷收集信息 ?數(shù)據(jù)分析及分析解釋 ?確認問題和相應(yīng)解決辦法 ?創(chuàng)建相互信任的健康氣氛，培養(yǎng)較高的互動水平 ?認真把握小組的目標和優(yōu)先任務(wù)，明確各組員角色 ?評價小組業(yè)績，分析面臨的問題 ?用于改變不同部門各自所持的態(tài)度和觀點 ?解決方法：請各有關(guān)小組集會，列出各自對自身 /其他小組的看法，同時讓后者對此發(fā)表看法。 ?傳閱各意見，對相似和不同之處進行討論。 人力資源管理戰(zhàn)略與公司文化 人力 資源 管理 鞏固現(xiàn)有文化 改變現(xiàn)有文化 支持成功業(yè)績的文化： 采取行動導(dǎo)向式和決策式管理； 明確并服務(wù)于用戶需求； 鼓勵以有凝聚力的小組為依托的獨立性和企業(yè)家才能； 在企業(yè)最高管理層與雇員多有接觸的情況下，隨時隨地讓員工參與企業(yè)管理，將組織活動約束在其優(yōu)勢領(lǐng)域，避免將精力分散到不熟悉的業(yè)務(wù)范圍； 避免復(fù)雜的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計； 將集中指導(dǎo)與員工自主性相結(jié)合。 認定企業(yè)成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的“軟”特征，像員工、方式、體系、技巧和共享價值等。 鞏固 /改變現(xiàn)有文化的一般模式： 確定公司的使命與目標； 清楚地確認評價系統(tǒng)； 加強咨詢與參與； 重塑用于獲得文化凝聚力的形象； 改變已建立的任務(wù)模式； 重訂獎勵機制； 提供支持新文化價值觀和準則所需要的培訓(xùn)信息。 文化變革 ? 模型的內(nèi)圈代表改革的初級強化機制 ? 模型的外圈代表改革的次級強化機制 人力資源規(guī)劃 提示：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強調(diào)人員是一種關(guān)鍵資源，同時認識到