案例：華為集團(tuán)的人力資源管理-在線瀏覽
2025-07-17 05:26本頁面
【正文】 種交替行為，每個(gè)人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫 “全員接班制” 。華為不搞終身雇傭制，自由雇傭可以使每個(gè)員工成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者。華為深知再學(xué)習(xí)的重要，他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)上不惜投入大量資金，以保證長遠(yuǎn)發(fā)展。公司堅(jiān)持向 中國科技大學(xué)、華中理工大學(xué)、北京郵電大學(xué)等十多所著名大學(xué)提供獎(jiǎng)學(xué) 金、貸學(xué)金或特殊津貼，給優(yōu)秀畢業(yè)生的推薦者以伯樂獎(jiǎng)；每年為 100 名全國各高校優(yōu)秀大學(xué)生舉辦科技夏令營，為他們提供從事實(shí)際科研工作，接觸生產(chǎn)實(shí)踐的條件和機(jī)會(huì)。公司因此建立了長久的人才供應(yīng)渠道。 （二）尊重人才，但不遷就人才 一個(gè)公司成長的主要牽引力是機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品 ，這四種力量之 間存在著相互作用，機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)，而員工在企業(yè)成長圈中處于重要的 5 位置，因此，要重視對(duì)人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動(dòng)公司前進(jìn)?！比A為的核心價(jià)值觀出自《華為公司基本法》，華為人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)長治久安的關(guān)鍵，是它的核心 價(jià)值 觀 被 接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力。不管你有多大功勞，絕不會(huì)遷就。 按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。由此可以看出，華為在待遇上對(duì)優(yōu)秀員工有明顯的傾斜性。 6 為避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)，華為在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫 時(shí) 受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，起用自動(dòng)降薪制度，其實(shí)這種做法的真正目的在于，不斷地向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)。這一次變革，讓華為人認(rèn)識(shí)到：“在 市場一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀?！睆拇耍A為形成了干部是沒有任期的說法，那些居功自傲、故步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個(gè)人素質(zhì)，不斷提高工作能力。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部；沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位 考核的篩選。公司在尊重人才的同時(shí)，遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，建立對(duì)流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任 。 ” 7 （三）兼顧效率與公平的人才激勵(lì)機(jī)制 從表面 看來，華為人才濟(jì)濟(jì)似乎是因?yàn)樗岢隽恕皢T工待遇向外資企業(yè)看齊”， 如此誘人的條件，當(dāng)然會(huì) 有很多人怦然心動(dòng)。在公司內(nèi)部，華為鼓勵(lì)每位員工 在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上展開競爭，并為員工的發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)與條件。這些員工主要來自全國十多所重點(diǎn)院校。從年齡結(jié)構(gòu)看，員工平均年齡為 27 歲，且呈扁平密集分布。人員的分布在很大程度上反映了華為的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，即一手抓研究開發(fā)，一手抓市場營銷。 華為的人才激勵(lì)機(jī)制主要包括以下幾方面： 第一， 高工資 。任正非堅(jiān)信高工資是第 一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇，除了高工資，還有獎(jiǎng)金與股 票分紅，內(nèi)部員工的投資回報(bào)率每年都超過 70％，有時(shí)甚至高達(dá) 80％。 第二，建立 內(nèi)都勞動(dòng)力市場 。激活員工 ，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。這樣，就給了希望向上發(fā)展的員工以機(jī)會(huì)，也為公司發(fā)現(xiàn)了人才，而整個(gè)競聘過程更是激勵(lì)了全體員工奮發(fā)向上的精神 。華為一方面通過外部勞動(dòng)力市場調(diào)節(jié)人員流動(dòng)量；另一方面又憑借內(nèi)部建立的勞動(dòng)力市場，運(yùn)用內(nèi)部公開競聘方式，崗位調(diào)動(dòng)、外派、下崗培訓(xùn)、辭退等靈活的競 9 爭與淘汰機(jī)制，推動(dòng)干部能上能下，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，鏟除沉淀層， 激活現(xiàn)有人力資源 。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。華為大膽 地起用年輕人，一位只有 25 歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng) 500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。次年， 23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。 第四，客觀公正的考評(píng)。對(duì)于績效的考評(píng)是重點(diǎn)，宜細(xì)不宜粗；對(duì)于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為會(huì)受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng) 化和消退強(qiáng)化的影響，而對(duì)員工采用的強(qiáng)化手段，是要以考評(píng)結(jié)果為依據(jù)。在華為，安全退休金等福利的分配依據(jù)工作態(tài)度的 考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。華為以業(yè)界最佳的工資報(bào)酬水平的 80%，吸納一流人才，以過濾單純追求利益的人。并在內(nèi)部依據(jù)個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任，所具有的能力和做出的貢獻(xiàn)，充分拉開工資收入差距。員工可以在不同領(lǐng)域根據(jù)自己的特點(diǎn)去選擇其適合的發(fā)展方向，職能工資制還為公司內(nèi)部人才流動(dòng)提供了條件。 華為集團(tuán)這種“效率優(yōu)先、兼顧公平”激勵(lì)機(jī)制，在保證公司經(jīng)濟(jì)效益提高的前提下，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，使華為集
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