案例：華為集團的人力資源管理-閱讀頁
2025-06-03 05:26本頁面
【正文】 團整個團隊的水平和員工個人的素質(zhì)有了提高。 （四）培養(yǎng)和發(fā)展員工 作為民營高科技企 業(yè)，華為集團很重視對員工的培訓。每個新員工進入企業(yè)， 都有一名老員工 12 擔任他的導師，導師要幫新人解決各方面的問題，如介紹工作流程、領取工作用品，要會照料生活，如租房子等。為保障公司的技術跟上世界潮流，每年公司都派技術人員參加近200 個國外舉辦的展覽和研討會，使科技人員開闊眼界、接觸最新的產(chǎn)品。為了讓員工了解國內(nèi)外的市場情況，公司每周都舉行講座。由部門主管經(jīng)理每季度對員工進行考核，積累一年后，公司給員工建立關鍵數(shù)據(jù)庫，用以評價員工一年的工作。這套評價體系透明度很高，因為所有的評價是直接與員工見面的，員工如果對上級的評價不滿，可以越級申訴，公司經(jīng)過調(diào)查后會據(jù)實調(diào)整數(shù)據(jù)庫。 華為實行在職 培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。 華為通過持續(xù)不斷的人力資源教育培訓系統(tǒng)，挖掘每個人的潛力，使每個人在工作實踐中增長才干，優(yōu)化知識結(jié)構，增強職業(yè)適應能力，通過個人職業(yè)生涯的設計，伴隨公司的成長與發(fā) 展，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。在知識經(jīng)濟中，知識是資本的重要構成部分， 20 世紀 80 年代中期發(fā)展起來的增長理論認為，經(jīng)濟增長是經(jīng)濟體系內(nèi)部力量的產(chǎn)物，知識和人力資本是“增長的發(fā)動機”，企業(yè)可以通過對知識的有效管理促成組織體知識的增值。華為最成功的，不是工資，也不是獎金，而是股金?！惫緦嵭袉T工持股制度，“一方面，結(jié)成公司與員工的利益共同體；另一方面，不斷地使最有責任心和才能的人進入公司的中堅層”。華為的基本做法是將價值評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金，再將獎金轉(zhuǎn)化為股權，然后利用這種剩余索取權，分享公司的利潤。 員工持股制度，是按知分配的。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的， 如果要退出公司， 只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。換句話說，員工退出的“機會成本”是非常高的。正是這種高昴的“機會成本”使得公司能夠有效地保持公司的穩(wěn)定性和對員工的控制，提高了公司員工的長期激勵。還有組織權力，也按照知識的價值來分配，組織權力的分配形式是機會和職權，因而知識可以通過職權分配來表現(xiàn)。只有為公司服務一定時間以上的員工才有資格購買公司的股份，剛進公司不 久的員工是沒有這種資格的。換句話說，至少有一半的員工未擁有公司的股份。按管理層的級別來分配股權有兩方面的作用：一是可以鼓勵已得到權的管理人員積極工作；二是會對沒有得到股權的新員工產(chǎn)生激勵作用。華為集團有股份主要為內(nèi)部員工 持股，而且股份是不可轉(zhuǎn)讓的，它實際 上是資本所有者與勞動所有者合為一體的集團。 按照馬丁 華為集團的股份大部分為經(jīng)理等管理人員所有，同時有部分員工持有公司股份，但是，股份又不是不可轉(zhuǎn)讓的，資本的提供者是公司的內(nèi)部成員而非外部成員，因而 華為集團是經(jīng)理所有型的混合型企業(yè)。華為集團的治理機制 ，主要是基于一種以“自我選擇”和長期激勵 為基礎的內(nèi)部治理機制，它最主要的作用在于減少監(jiān)督成本和增加長期激勵。由于員工成為公司的雙重“利益相關者”，因而更有積極性監(jiān)督其他成員。由于內(nèi)部員工更了解公司的經(jīng)營情況，參加集體對策的成本較低，同時又有較高的個人利益關系，因而其委托代理問題相對要小得多。這種忠誠減少了監(jiān)督的需要。 第四 ， 可以得到較多的外部債務融資。從實際情況看，華為公司的負債比率確實比較高，這與我們的分析 是完全一致的。員工持股不僅提高了其工作的積極性，更重要的在于，由于股份是不可轉(zhuǎn)讓的，即使轉(zhuǎn)讓成本也非常高，因 此，員工在一定程度上已為公司鎖定，在某種意義上已成為公司的專用性資產(chǎn)。 第六 ， 降低了公司內(nèi)部決策的協(xié)調(diào)成本。另一方面，這種一致性還使得信息在不同成員之間的分布更為對稱，從而減少了逆向選擇問題。 作為一家高科技企業(yè)，華為集團的研究開發(fā)人員占到了公司員工總數(shù)的 40%，這部分員工不僅對公司的業(yè)績影響最大，而且是最難監(jiān)督的。而員工持股制度恰恰能夠解決兩個最根本的問題：增加長期激勵和 降低 監(jiān)督成本，這是華為集團為什么能夠取得成功的最主要原因。的確，知識經(jīng)濟時代的重要特點是知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值，知識產(chǎn)權和技術訣竅的價值與支配力超過了資本。 并且，以員工持股制度為特征的長期股權激勵機制，既使員工“偷懶” 的可能性大大減少，又使其作為股東 的 員工承擔了“監(jiān)督者”的角色。 這種“監(jiān)督”能力與積極性的良好對應，使得權、責、利高度一致，從而大大提高了管理的效率，而且，內(nèi)部監(jiān)督比外部監(jiān)督的成本大為減少。另一方面，員工持股制度還使得員工成為公司的雙重“利益相關者”，從而有效地減少了委托一代理和道德風險問題。由于華為成功地解決了這兩個問題，華為的企業(yè)核心競爭力像狼一樣的兇猛，這一點對 許多企業(yè) 有著重大的啟示作用。討論
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