【正文】 中 消 研 人 才 觀上級(jí)給人員評(píng)估并反饋給人員，制定來年發(fā)展計(jì)劃作為員工發(fā)展的主要的參考l 適當(dāng)提高收入水平，以一年為期逐步向市場靠攏l 適當(dāng)拉開橫向差距，關(guān)鍵崗位實(shí)行市場定薪l 適當(dāng)拉開縱向差距，以一年為期逐步過渡，使管理層收益與其職責(zé)、職權(quán)相統(tǒng)一l 適當(dāng)增加浮動(dòng)工資比例，從15%過渡到30%外部薪酬：技術(shù)骨干4000元～5000元左右，一般技術(shù)人員2000元～3000元左右。主要工作職責(zé)履行在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。l 不同級(jí)別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感，導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng)，混日子，少得罪人。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成 = + + +工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平與激勵(lì) = + + 津貼應(yīng)該是基本穩(wěn)定和平均的，它是高剛性和低差異性的。l 激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。報(bào)告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述工廠目前的考評(píng)情況考評(píng)方法工人根據(jù)工時(shí)考核員工科室人員無考核技術(shù)人員無考核，參與研發(fā)項(xiàng)目由主任主觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)中層干部民主評(píng)議會(huì)對(duì)中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)副廠級(jí)干部廠長、書記評(píng)價(jià)廠級(jí)干部上級(jí)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營指標(biāo)工時(shí)考核有利于準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法小批量與大批量質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系工人創(chuàng)新影響工時(shí)工時(shí)制定可由幾個(gè)部門進(jìn)行，無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非規(guī)范性質(zhì)量要求，如美觀等科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí)，成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時(shí)，為了避免引起工人不滿立刻調(diào)整工時(shí)，造成工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確工時(shí)制定的科學(xué)性科室人員無評(píng)價(jià)，導(dǎo)致對(duì)科室人員無監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)公司 工廠考核的對(duì)象僅限于干部層，對(duì)員工不存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展塑造優(yōu)秀員工良好職業(yè)習(xí)慣的形成職業(yè)態(tài)度考評(píng)記錄個(gè)人能力的積累能力考評(píng)記錄長期貢獻(xiàn)的反映業(yè)績考評(píng)記錄l 對(duì)員工缺乏評(píng)價(jià)l 對(duì)員工評(píng)價(jià)的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于一切）l 不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足l 不能有針對(duì)性地提高員工技能l 不利于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大l 研究人員流失嚴(yán)重l 高學(xué)歷人員得不到重用l 公司的人才管理思想得不到貫徹l 企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍沒有形成合力個(gè)人喜好無標(biāo)準(zhǔn)不透明對(duì)中級(jí)干部的評(píng)價(jià)并不能反映真實(shí)業(yè)績，只能使老好人受益上級(jí)被考評(píng)人員下級(jí)人員同級(jí)人員相關(guān)部門l 中層干部與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同，各方面對(duì)其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)價(jià)l 各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評(píng)價(jià)因素考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)指導(dǎo)考評(píng)上級(jí)被考評(píng)人員下級(jí)人員同級(jí)人員相關(guān)部門對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)指標(biāo)單一客戶服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)地位戰(zhàn)略性指標(biāo)利潤財(cái)務(wù)指標(biāo)單一的經(jīng)營指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵(lì)效果廠長、書記工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)獎(jiǎng)金由廠長、書記協(xié)商獎(jiǎng)金數(shù)目，數(shù)額有限無獎(jiǎng)金無副廠長、總工室主任一般員工員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎(jiǎng)懲相關(guān)性，無法建立起其期望值。科室人員：無評(píng)價(jià)，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。T公司缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。 促進(jìn)形成內(nèi)部競爭機(jī)制216。 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象研發(fā)項(xiàng)目人手不 營銷人員少，技術(shù)足導(dǎo)致項(xiàng)目不能 素質(zhì)下降，需要開正常進(jìn)行 發(fā)人員支持 外部招聘 內(nèi)部挖潛公司人才缺乏研發(fā)部門營銷部門解決方法市場營銷人員缺乏成熟技術(shù)人員缺乏工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力 社會(huì)招聘其他同業(yè)單位畢業(yè)分配內(nèi)部提拔人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識(shí)層次上沒有提高的動(dòng)力，企業(yè)也因此缺乏活力。 領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供給216。 崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊216。 崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé)角度出發(fā)制定人員編制216。工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。激勵(lì)薪資福利人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)易形成集權(quán)，隨意性總體上，T公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā)展的需要。CAE在對(duì)人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理。揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事組織文化工作分析工資T公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來，而且對(duì)外招聘人員缺乏安全感。 人員補(bǔ)充：由總公司統(tǒng)一安排，缺乏自主性216。 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍216。 人力資源部對(duì)人才市場了解不足216。缺乏“鯰魚”效應(yīng)。 內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘216。在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對(duì)能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。技術(shù)人員：對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人才得不到重視。T公司評(píng)價(jià)情況考評(píng)方法職能管理人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)營銷人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)技術(shù)人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)中層干部總經(jīng)理評(píng)價(jià)副總總經(jīng)理評(píng)價(jià)總經(jīng)理董事會(huì)考核經(jīng)營指標(biāo)T的考評(píng)僅靠上級(jí)的印象進(jìn)行，令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允GM在考評(píng)中起了決定的作用上級(jí)：CM考評(píng)l 總經(jīng)理對(duì)大多數(shù)員工的工作了解不深l 各級(jí)管理人員的作用不能發(fā)揮l 越級(jí)評(píng)價(jià)也是越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮產(chǎn)生的根源所在同級(jí)人員相關(guān)部門被考評(píng)人員業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)協(xié)作考評(píng)下級(jí)人員T的激勵(lì)主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動(dòng)力晉升給人員以更高的成績的責(zé)任感滿足人員的自我發(fā)展的需要能力主要工作職責(zé)業(yè)績加薪肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級(jí)的鼓勵(lì)和表揚(yáng)令人員隨時(shí)感到關(guān)注和尊重的簡單方法肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)獎(jiǎng)金主要方法缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，無法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向發(fā)展主觀的考評(píng)，只能使員工盡力迎合領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求人員能力和公司業(yè)績不斷增長人員對(duì)檢查不足之處挖潛，提高人員的工作能力公司對(duì)人員的引導(dǎo)人員對(duì)檢查不足之處，修正努力人員的工作態(tài)度CC丟失的增長CB引導(dǎo)并激勵(lì)人員的合作精神人員合作性C其他指標(biāo)如回款，毛利，費(fèi)用，客戶數(shù)量等等人員明確努力向，分析自身并激勵(lì)其進(jìn)一步努力AA人員分析自己完成情況，引導(dǎo)激勵(lì)其發(fā)掘自身潛力量（額）指標(biāo)科學(xué)的考評(píng)指標(biāo) 各指標(biāo)的作用個(gè)人發(fā)展設(shè)想中層管理人員8%開發(fā)人員8%技術(shù)人員8%職能人員4%工人22%影響比較大40%影響很大10%影響不大/沒有影響50%對(duì)工廠和T的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒有影響考評(píng)的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，通過有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感 　　　　　　　人力資源的綜合激勵(lì)理論模型