【正文】 中 消 研 人 才 觀上級給人員評估并反饋給人員，制定來年發(fā)展計劃作為員工發(fā)展的主要的參考l 適當(dāng)提高收入水平，以一年為期逐步向市場靠攏l 適當(dāng)拉開橫向差距，關(guān)鍵崗位實行市場定薪l 適當(dāng)拉開縱向差距，以一年為期逐步過渡，使管理層收益與其職責(zé)、職權(quán)相統(tǒng)一l 適當(dāng)增加浮動工資比例，從15%過渡到30%外部薪酬：技術(shù)骨干4000元～5000元左右，一般技術(shù)人員2000元～3000元左右。主要工作職責(zé)履行在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。l 不同級別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感，導(dǎo)致干部責(zé)任心不強，混日子，少得罪人。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成 = + + +工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平與激勵 = + + 津貼應(yīng)該是基本穩(wěn)定和平均的，它是高剛性和低差異性的。l 激勵性較強，但員工缺乏安全感。個人收入相對穩(wěn)定。報告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述工廠目前的考評情況考評方法工人根據(jù)工時考核員工科室人員無考核技術(shù)人員無考核，參與研發(fā)項目由主任主觀評價貢獻中層干部民主評議會對中層干部進行模糊籠統(tǒng)的評價副廠級干部廠長、書記評價廠級干部上級考核評價經(jīng)營指標(biāo)工時考核有利于準(zhǔn)確評價工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法小批量與大批量質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系工人創(chuàng)新影響工時工時制定可由幾個部門進行，無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非規(guī)范性質(zhì)量要求，如美觀等科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時，成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時，為了避免引起工人不滿立刻調(diào)整工時，造成工時標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確工時制定的科學(xué)性科室人員無評價，導(dǎo)致對科室人員無監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強公司 工廠考核的對象僅限于干部層，對員工不存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展塑造優(yōu)秀員工良好職業(yè)習(xí)慣的形成職業(yè)態(tài)度考評記錄個人能力的積累能力考評記錄長期貢獻的反映業(yè)績考評記錄l 對員工缺乏評價l 對員工評價的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于一切）l 不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足l 不能有針對性地提高員工技能l 不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大l 研究人員流失嚴(yán)重l 高學(xué)歷人員得不到重用l 公司的人才管理思想得不到貫徹l 企業(yè)的研發(fā)隊伍沒有形成合力個人喜好無標(biāo)準(zhǔn)不透明對中級干部的評價并不能反映真實業(yè)績，只能使老好人受益上級被考評人員下級人員同級人員相關(guān)部門l 中層干部與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價l 各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評考評業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)指導(dǎo)考評上級被考評人員下級人員同級人員相關(guān)部門對領(lǐng)導(dǎo)層的評價指標(biāo)單一客戶服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)地位戰(zhàn)略性指標(biāo)利潤財務(wù)指標(biāo)單一的經(jīng)營指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果廠長、書記工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)獎金由廠長、書記協(xié)商獎金數(shù)目，數(shù)額有限無獎金無副廠長、總工室主任一般員工員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎懲相關(guān)性，無法建立起其期望值?？剖胰藛T：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強。T公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。 促進形成內(nèi)部競爭機制216。 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象研發(fā)項目人手不 營銷人員少，技術(shù)足導(dǎo)致項目不能 素質(zhì)下降，需要開正常進行 發(fā)人員支持 外部招聘 內(nèi)部挖潛公司人才缺乏研發(fā)部門營銷部門解決方法市場營銷人員缺乏成熟技術(shù)人員缺乏工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力 社會招聘其他同業(yè)單位畢業(yè)分配內(nèi)部提拔人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業(yè)也因此缺乏活力。 領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員供給216。 崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊216。 崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé)角度出發(fā)制定人員編制216。工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。激勵薪資福利人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)易形成集權(quán)，隨意性總體上，T公司的人力資源管理觀念有所進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā)展的需要。CAE在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)（76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理。揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事組織文化工作分析工資T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。 人員補充：由總公司統(tǒng)一安排，缺乏自主性216。 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍216。 人力資源部對人才市場了解不足216。缺乏“鯰魚”效應(yīng)。 內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘216。在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人才得不到重視。T公司評價情況考評方法職能管理人員總經(jīng)理評價營銷人員總經(jīng)理評價技術(shù)人員總經(jīng)理評價中層干部總經(jīng)理評價副總總經(jīng)理評價總經(jīng)理董事會考核經(jīng)營指標(biāo)T的考評僅靠上級的印象進行，令考評結(jié)果不全面且可能有失公允GM在考評中起了決定的作用上級：CM考評l 總經(jīng)理對大多數(shù)員工的工作了解不深l 各級管理人員的作用不能發(fā)揮l 越級評價也是越級匯報和越級指揮產(chǎn)生的根源所在同級人員相關(guān)部門被考評人員業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)協(xié)作考評下級人員T的激勵主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動力晉升給人員以更高的成績的責(zé)任感滿足人員的自我發(fā)展的需要能力主要工作職責(zé)業(yè)績加薪肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)獎勵鼓勵引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級的鼓勵和表揚令人員隨時感到關(guān)注和尊重的簡單方法肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)獎金主要方法缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確進行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向發(fā)展主觀的考評，只能使員工盡力迎合領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求人員能力和公司業(yè)績不斷增長人員對檢查不足之處挖潛，提高人員的工作能力公司對人員的引導(dǎo)人員對檢查不足之處，修正努力人員的工作態(tài)度CC丟失的增長CB引導(dǎo)并激勵人員的合作精神人員合作性C其他指標(biāo)如回款，毛利，費用，客戶數(shù)量等等人員明確努力向，分析自身并激勵其進一步努力AA人員分析自己完成情況，引導(dǎo)激勵其發(fā)掘自身潛力量（額）指標(biāo)科學(xué)的考評指標(biāo) 各指標(biāo)的作用個人發(fā)展設(shè)想中層管理人員8%開發(fā)人員8%技術(shù)人員8%職能人員4%工人22%影響比較大40%影響很大10%影響不大/沒有影響50%對工廠和T的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點/松懈一點對月底/年底獎金影響不大或沒有影響考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 　　　　　　　人力資源的綜合激勵理論模型