【正文】 較明顯導向的工作是業(yè)績考核。比如，公司重視工程質量，將之提到戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的命運相關聯，就可以將工程質量列為一項重要的考核內容，計入薪酬管理活動中。根據訪談材料，公司在海外工作的員工的薪酬水平仍偏低。在這一點上，公司對核心人才的支持上是不夠的。不同的行政級別，有不同的考核要求，不同的工作量。比如效益獎，公司規(guī)定部門經理以上由公司核發(fā)，部門副經理及一般員工，由部門經理核發(fā)?？冃Ч芾硭降母叩?，取決于企業(yè)的績效監(jiān)控。 公司現行考核制度的主要問題有： 1) 考核制度與公司戰(zhàn)略的關聯度不足 。員工的職務升降，決定的因素很多，公司并沒有統(tǒng)一的標準，聘用程序也不是很正規(guī)。公司只有行政級別一條道，因此員工的薪酬，主要是與行政級別掛鉤的，比如工資、月獎金、效益獎等，還有福利津貼。為適應未來業(yè)務的發(fā)展，公司提出大力培養(yǎng)“復合型專家人才”，在收入、工作職位、培訓、晉升等方面實行傾斜政策，但很多想法并沒有實施，特別是在薪酬體系上體現得很不夠。比如海外工程承包與海外資源開發(fā)業(yè)務，要求員工薪酬與國內同類公司保持一致性，與所在國家有所聯系。公司的總體戰(zhàn)略指導著薪酬體系的設計思想，使戰(zhàn)略實施具有薪酬和激勵方面的保證。根據公司的要求，員工要參與業(yè)績考核，給部門內的同事、上級、下級、相關部門人員等打分，參與業(yè)績反饋管理工作，參與業(yè) 績考核的過程管理，有時候還要參與崗位設置和崗位評估等工作。月獎金只與行政級別有關，而且一旦確定，在短期內不會變化，對員工的導向作用就是要努力提高行政級別，走管理晉升道路。一是公司內做出貢獻的人員沒有得到合理的回報，如果持續(xù)時間較長，會導致員工的積極性下降；二是員工的不公平感會影響工作的效率和效果，給員工帶來不好的工作情緒，這種情緒有較強的傳染 性，影響公司的工作氛圍；三是內部不公平會產生較嚴重的內耗，不利于工作的開展。認為一般以上 的員工占員工總數的比例為 %，說明大部分員工還是認可自己的工作與目前的薪酬水平的。如果收入超出預期，則會讓員工產生一種不安的感覺；如果收入小于預期，則會產生不滿意的感覺。 雖然公司實行的是高工資政策，但 是員工卻并不是完全這么認為的。 圖 22 中國鋁業(yè)中色建設( 本部)中色建設( 全部)中成股份01000020xx03000040000500006000070000同類公司平均年工資對比 20xx 年，北京市人均工資水平為 19155 元，其中高科技行業(yè)為 58414 元。 員工薪酬的內部和外部公平性，與公司所采取的工資政策線有關。其中之一是醫(yī)藥費報銷。 年終效益獎作為企業(yè)最重要的激勵方式， 在員工總收入中占有很大的比例，是企業(yè)中期業(yè)績的獎勵，是員工對企業(yè)創(chuàng)造價值的體現。效益獎是全年計算的，其中的 80%按月發(fā)放，余下的 20%根據年終業(yè)績考核結果來確定發(fā)放多少。比如，按管理層級劃分，公司高層、中層和基層員工，其固定部分與變動部分的比例就不應該一樣，對于高層管理者，基本工資占總收入的份額應低一些，效益獎應該高一些；而對于基層員工，其基本工資占總收入的份額就應高一些，可以達到 90%以上，其效益獎就可以低一些，畢竟基層員工對公司 總體效益的影響力是較低的。這種情況，各項目對員工的激勵作用就大為降低了。 二是福利補貼類，有工齡補貼、崗位補貼、工資補貼、職務補貼、住房補貼、書報費、副價補貼、洗理費、文藝費、交通費、職工福利費、月獎金、交通補貼費、誤餐補貼、勞保費、節(jié)日費、防暑降溫費、 13 個月工資等 。 首先，公司薪酬分配的公平性體現得不夠充分。這給具體操作帶來了麻煩，員工也不知道自己的薪酬是如何確定的。 在經濟形式中，公司薪酬體系中各個項目所形成的組合，并沒有與公司的發(fā)展階段相適應，也沒有充分體現戰(zhàn)略目標。公司薪酬體系對戰(zhàn)略實施的牽引作用就大大減弱，從而降低了戰(zhàn)略實施的效果。個人收入相對穩(wěn)定。員工的行政級別一旦確定，就會多年不變 ，其薪酬也隨之不變。 4) 薪酬體系實行“雙軌制” 。公司各項目的等級差別很少，沒有形成 一定的區(qū)分度。這套制度仍然在很多方面存在問題。公司內并不是每名員工都適合做管理工作。 公司目前的上崗與晉升制度，給公司的發(fā)展帶來許多不利的影響。 首先，受原有的行政體制影響。公司內不是所有的員工都適合做管理工作的，有的人適合做技術工作，有的人適合做銷售工作，有的人適合具體操作。而對于某個具體職位來說，卻有學歷、工作經驗、職稱、能力、業(yè)務技能等任職資格方面的要求，這些在選擇時并沒有完全考慮，這就容易導致各職位人員選擇的標準不統(tǒng)一，產生不公平現象。而且培訓次數是不均衡的，喜歡培訓的員工總是得到培訓，不愿培訓的總得不到培訓。二是對培訓的重要性認識不足。 3) 公司培訓體系沒有建立起來，培訓管理不到位，使得培訓效果不顯著 。公司在人力資源培訓方面存在的問題主要有： 1) 培訓管理制度不夠健全 。公司每年招聘人員的數量很少，一般來說人力資源部并不需要建立嚴密的流程，用于 幾個人的招聘，只有大概的程序就可以了。 5) 公司沒有建立內部競爭上崗機制 ，內部招聘工作很少 。公司在招聘方面可依據的管理制度卻不足。在崗位設置和工作分析方面的工作做得不夠細致，一些員工沒有花費相應的精力去編寫崗位說明書，存在一些照抄現象，影響著崗位說明書的作用。員工的培訓和發(fā)展，不會與公司整體的發(fā)展相結合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。比如有一些項目上人員足夠，但缺乏符合崗位需求的員工，一些崗位沒有人承擔，而一些人沒有合適的工作可做，人與事不協調，從而形成人才結構性的供求不平衡。 適應環(huán)境變化，引尋求機遇過 一種通過人力 計劃的過程。在部門人才需求規(guī)劃時，只考慮部門工作需要，不考慮與其他部門的人力資源共享，在公司層面有時就會出現重 復要人和人才需求的短期行為現象。據了解，公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略的管理部門，沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的程序文件，也沒有對戰(zhàn)略的實施效果進行相應的考核。尤其是一些項目開發(fā)活動，事先并沒有按計劃進行，需要臨時抽調人員。公司人力資源總體戰(zhàn)略的缺乏，使人力資源管理各職能成了“無頭蒼蠅”，不知往那個方向努力，人力資源部就成了一個執(zhí)行機構和事務性機構。人力資源規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關系決策的依據。 3) 人員內部結構過于穩(wěn)定，降低了人員發(fā)展的活力 。從職務晉升次數來看， 20xx 年公司員工職務晉升發(fā)生 9 次，職務晉升比例為 7%； 20xx 年上半年發(fā)生了 7 次，職務晉升比例為 %。公司人員的變動與業(yè)務發(fā)展有密切關系，在業(yè)務高速發(fā)展時期就會大規(guī)模地增加人員，在業(yè)務縮減時期就會減少人員。低流失率同時也表明公司滿足了員工的主要需求，對員工的吸引力較強，使員工不輕易離開公司。中高管理層的學歷結構以本科學歷 為中心，呈正態(tài)分布，研究生學歷和大專學歷數量差不多。 中高層管理者構成描述及分析 公司中高層管理者指的是部門副經理以上人員，共有 66 人，占全部員工的比例為 52%。 公司具有中高級職稱人數有 101 人，比例為 %，表明員工的整體專業(yè)技能較高，在業(yè)務開展過程中能夠有效 地完成各項專業(yè)任務，符合公司“國際化”的業(yè)務發(fā)展方向。具有研究生學歷的員工有 15 人，占 %，本科學歷的員工有 61 人， 比例為 48%，顯示員工學歷層次較高。而處于成長期的公司，年齡結構應該呈“金字塔”型，以中青年為業(yè)務骨干，以老帶新，支撐業(yè)務不斷成長。從各職務級別來說，公司部門經 理級有 17 人，副經理級有 44 人，而主管級有 35 人，主辦級、承辦級及辦事員總共才有 11 人，從中層到基層沒有形成合理的梯級，顯示后繼無人，不利于業(yè)務增長對人員的需求。 本診斷報告的內容分為三部分：一是人力資源現狀描述及分析；二是人力資源管理職能診斷；三是問題綜述及建議。 人員構成狀況描述及分析 公司人員構成狀況按照公司全體員工和中高層管理者兩個層面分類描述。而有一些代表處和項目經理部有一部分未設副職，公司部門正職與副職的比例平均超過 1： 2，即每個部門平均有 2 名以上中層副職。公司全體員工平均年齡為 39 歲。其次，公司還有較多的大專及以下學歷的員工。 公司人員的專業(yè)及從業(yè)背景構成如表 16 所示： 表 15 專業(yè)及從業(yè)背景 工程技術及工程管理 金融證券及實業(yè)投資 國際貿易 其他 合計 人數 54 8 5 60 127 比例 % % % % 100% 從上表中可以看出： 現有員工的專業(yè)及從業(yè)背景對目前主業(yè)的支持程度較高 。中高層管理者 35 歲以下有 17 人，比例為%， 3650 歲有 39 人，比例為 %， 50 歲以上有 10 人，比例為 %，呈正態(tài)分布，年齡結構較為合理，有一定的梯度，形成了以老帶新的局面，給予了年輕人較好的成長空間。 表 18 職稱結構 高級 中級 初級 無職稱 合計 人數 47 15 2 2 66 比例 % % 3% 3% 100% 圖 17 01020304050高級 中級 初級 無職稱中高層管理者職稱結構 從上述圖表中，我們可以看出： 中高管理者總體職稱層次較高 。公司員工的變動率不足 5%，表明人員結構比較穩(wěn)定。這種情況與公司的國有企業(yè)背景有關，沒有按市場經濟的規(guī)則處理員工的流動。較低的員工晉升比例，表明公司業(yè)務擴張速度不夠快，提供的新增崗位較少；也表明公司用人機制僵化，沒有形成競爭淘汰 機制，不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。 2. 人力資源管理職能診斷 如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規(guī)劃則是“方向盤”，培訓開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑劑”。 根據以上的分析，公司在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有： 1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略 。而公司并未考慮這方面的要求，僅僅是由各部門和二級單位上報下一年度的人才需求計劃，匯總協調后制訂年度的人才需求計劃。 人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的。在這種情況下，人力資源規(guī)劃在總體戰(zhàn)略規(guī)劃中的比重就顯得份量不足，容易出現各種問題。企業(yè)戰(zhàn)略牽引著業(yè)務，業(yè)務需要核心能力去支撐，而核心能力的培育是人力資源管理的主要目的。 持競爭優(yōu)勢的 分析是規(guī)劃的核 發(fā)展思路。這樣，部門內的人員就會越來越多，而有些崗位仍沒有合適的人才來承擔。 人員招聘 公司人員招聘存在的問題主要有： 1) 人力資源管理的基礎工作做得不夠扎實 。 2) 招聘管理制度仍需進一步完善可操作性的實施細則 。但在招聘人才的時候，公司并沒有很規(guī)范地遵照執(zhí)行。公司崗位出現的空缺，基本上是由公司管理層決策，人力資源部辦理相關考核和聘用手續(xù)。 公司現有的招聘工作雖然不夠完善，但對于現有的業(yè)務來說，還是符合人力資源管理的要求的。 2) 人才培訓開發(fā)與公司發(fā)展戰(zhàn)略 、業(yè)務開發(fā)聯系不夠緊密 。公司雖然有不少的培訓，每年投入三四十萬給員工培訓，但效果如何，沒有進行詳細的評估。公司對培訓的認識，大部分停留在給員工的福利上，是員工自己的事，沒有從人才開發(fā)的角度去認識。 1) 員工上崗與晉升缺乏明確、統(tǒng)一的標準 。在這些程序中，大部分是不 公開的，只是在小范圍內進行，員工基本不知道。這種情況會帶來很多對工作和公司的發(fā)展不利的影響，如內部沖突加大，工作中缺乏公平，人際關系復雜，企業(yè)價值觀產生嚴重偏差等等。其次，行政級別制度的改革牽動全員，影響很大，且需要配套措施。員工干好干壞、干多干少都是一樣的結果，員工的工作積極性就會逐漸失去。 薪酬與激勵 薪酬與激勵是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績效考核提供的“發(fā)動機”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內容。項目內容是按不同的標準發(fā)放的，主要有以下幾類： A、全體員工都相同的，如基礎工資，每人都是 280 元 /月，誤餐補貼，每人 440 元 /月； B、按崗位來確定發(fā)放標準的，如崗位工資、崗位津貼等； C、按政府行政職別來確定發(fā)放標準的，如房租補貼等； D、按職稱來確定發(fā)放標準的，如書報費等； E、按學歷來確定發(fā)放標準的 ，如新畢業(yè)學生工資的確定； F、按工齡來確定發(fā)放標準的，如工齡津貼等。如表 21 所示。如果兩人在一個項目組里共事，這種情況顯然會影響團隊合作和工作效率。在不同時期，薪酬起伏大。 折衷模 式 既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。 2) 薪酬結構中各種分配形式的作用體現不充分 。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經脫離了各種方式的本來意義。公司薪酬結構中的每一項，都有其特定的含意。其次，薪酬體系的平均化傾向，降低了員工的積極性和主動性，使員工逐漸失去了干工作的熱情。 公司現有薪酬結構，從激勵作用上來考慮，存在的主要問題有： 1) 薪酬結構中主要項目的激勵作用不夠突出，項目的內在差距不夠大 。這種統(tǒng)一的薪酬結構，沒有考慮員工的崗位、工作性質等不同，其激勵作用的針對性就不夠強。公司的外部環(huán)境已從原來有計劃經濟轉向為市場經濟