【文章內(nèi)容簡介】 成人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡。公司在引進(jìn)人才的時候，是按照用人部門的需求去做的，但不能保證人與崗是很合適的。如果出現(xiàn)人才不合適崗位的情況，部門要 退回人力資源部，是不容易的。這樣，部門內(nèi)的人員就會越來越多，而有些崗位仍沒有合適的人才來承擔(dān)。部門內(nèi)仍然是能干的員工多做，不能干的員工少做，員工沒有退出機(jī)制，結(jié)果各個部門都滿員，但有時工作仍是忙不過來，于是就出現(xiàn)了忙閑不均的現(xiàn)象。 第三，對人力資源管理后續(xù)職能的實(shí)施產(chǎn)生不利影響。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會陷于當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲備。員工的培訓(xùn)和發(fā)展，不會與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。對于薪酬 和考核工作來說，沒有規(guī)劃就失去了依據(jù)，不能有效地利用薪酬和考核工作來調(diào)動員工的工作積極性。人力資源的后續(xù)職能就不能充分發(fā)揮其在經(jīng)營管理中的作用。 人員招聘 公司人員招聘存在的問題主要有： 1) 人力資源管理的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實(shí) 。在公司戰(zhàn)略確定之后，就需要調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行工作分析，設(shè)置相應(yīng)的崗位，編制崗位說明書，在人力資源方面提供戰(zhàn)略實(shí)施的保證。公司在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、工作分析、崗位說明書等方面的工作，做得不夠扎實(shí)。公司的組織機(jī)構(gòu)對總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的，存在一些薄弱環(huán)節(jié)，比如公司要實(shí)施擴(kuò)大資 產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略，但在金融證券和實(shí)業(yè)投資方面設(shè)置的機(jī)構(gòu)和崗位就明顯不足，人才也不夠。 公司的組織機(jī)構(gòu)還存在一些因人設(shè)崗、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整體工作的效率。在崗位設(shè)置和工作分析方面的工作做得不夠細(xì)致，一些員工沒有花費(fèi)相應(yīng)的精力去編寫崗位說明書，存在一些照抄現(xiàn)象，影響著崗位說明書的作用。有些崗位的職責(zé)定位不很清晰，部門之間的關(guān)系不夠明確。這些都影響著招聘工作的效果。 2) 招聘管理制度仍需進(jìn)一步完善可操作性的實(shí)施細(xì)則 。公司在 20xx 年 7 月 1日出臺了一個招聘管理辦法：《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法 》中色建（股）字 [20xx]050 號，此外沒有其它的管理制度。該管理辦法規(guī)定了招聘過程的一些原則性的東西，可操作性的實(shí)施細(xì)則不夠完善。比如在面試環(huán)節(jié)，沒有確定公司高層、中層、人力資源部門和用人部門等在其中應(yīng)該承擔(dān)何種責(zé)任，應(yīng)該采用什么方式進(jìn)行面試，面試需要測試的內(nèi)容規(guī)定等，所用何種表格記錄面試結(jié)果等，面試可操作性的規(guī)定不足。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門，需要較好的組織和協(xié)調(diào)工作，因此在招聘過程中需要各種制度來規(guī)范。公司在招聘方面可依據(jù)的管理制度卻不足。 3) 招聘工作流程的執(zhí)行 不到位 。公司制訂了一份招聘工作的流程，明確了各個基本環(huán)節(jié)應(yīng)該辦理的手續(xù)。但在招聘人才的時候，公司并沒有很規(guī)范地遵照執(zhí)行。這其中有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的原因，仍沿襲原來招聘人才的管理辦法；還有用人部門的原因，對招聘流程的作用認(rèn)識不清楚，沒有按規(guī)范遵照執(zhí)行。 4) 招聘人才的渠道和方式不夠豐富 。公司這幾年來招聘人才的主渠道是集團(tuán)公司或相關(guān)合作單位，多數(shù)屬于行業(yè)內(nèi)部招聘；從社會上或從大學(xué)招聘的數(shù)量只有一小部分。招聘渠道和方式不夠豐富，優(yōu)秀人才的選聘范圍不夠?qū)?，影響著公司未來發(fā)展對人才的多樣化需求。 5) 公司沒有建立內(nèi)部競爭上崗機(jī)制 ，內(nèi)部招聘工作很少 。公司內(nèi)部的競爭上崗是激勵員工上進(jìn)、發(fā)掘人才的好方法。但公司采用這種方式的情況較少。公司崗位出現(xiàn)的空缺，基本上是由公司管理層決策，人力資源部辦理相關(guān)考核和聘用手續(xù)。雖然這種選擇也遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，但并不是統(tǒng)一、公開的， 也不是采用競爭的方式進(jìn)行的，對員工的指導(dǎo)和激勵作用是很低的。公司沒有充分發(fā)揮內(nèi)部招聘對人員開發(fā)和激勵的重要作用。 公司在招聘方面存在的一些問題，與公司人員招聘工作的特點(diǎn)有關(guān)。首先，公司的人員招聘工作量不大。公司每年招聘人員的數(shù)量很少，一般來說人力資源部并不需要建立嚴(yán)密的流程，用于 幾個人的招聘，只有大概的程序就可以了。其次，公司招聘的人員大部分都是從集團(tuán)公司或相關(guān)合作單位調(diào)人，主要走調(diào)人的程序，不用走正常的社會招聘程序。有小部分從大學(xué)或社會上招聘，由于人數(shù)不多，也就沒有嚴(yán)格按規(guī)范化的程序去做。 公司現(xiàn)有的招聘工作雖然不夠完善，但對于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來說，還是符合人力資源管理的要求的。但在未來，公司確立了新的發(fā)展戰(zhàn)略，需要引進(jìn)更多的人才，特別是中高層人員。這種情況要求公司的招聘工作要更加規(guī)范和科學(xué)，能夠在選擇符合需要的優(yōu)秀人才。 人力資源開發(fā)與培訓(xùn) 企業(yè)的人力資源除了從外部引進(jìn)之外 ，更為重要的來源是內(nèi)部人才的開發(fā)。公司在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面的管理制度，主要有：《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司員工培訓(xùn)管理辦法》中色建（股）字 [20xx]32 號以及每年制訂的員工培訓(xùn)計(jì)劃文件等。公司在人力資源培訓(xùn)方面存在的問題主要有： 1) 培訓(xùn)管理制度不夠健全 。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理辦法，對培訓(xùn)的全過程有一個基本的規(guī)定，但不夠詳細(xì)，缺乏操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則。比如，如何確定培訓(xùn)人員和培訓(xùn)內(nèi)容的管理規(guī)范，在培訓(xùn)過程中如何實(shí)施管理功能，在培訓(xùn)結(jié)束之后如何進(jìn)行效果評估等，都應(yīng)制訂相應(yīng)的制度來規(guī)范。 2) 人才培訓(xùn)開發(fā)與公司發(fā)展戰(zhàn)略 、業(yè)務(wù)開發(fā)聯(lián)系不夠緊密 。公司的培訓(xùn)計(jì)劃，與發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，屬于被動性培訓(xùn)管理。公司的培訓(xùn)需求計(jì)劃是在對員工進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作需要，批準(zhǔn)員工的培訓(xùn)申請，做成年度培訓(xùn)計(jì)劃。這個培訓(xùn)工作計(jì)劃是對公 司來說，是被動的，與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大。公司沒有進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，沒有按照發(fā)展戰(zhàn)略對人才的要求，對現(xiàn)有人才存量進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)。 3) 公司培訓(xùn)體系沒有建立起來，培訓(xùn)管理不到位，使得培訓(xùn)效果不顯著 。公司的培訓(xùn)，基本上是按照員工的需求，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施，對培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)效果評估與反 饋等工作做得較少。對員工培訓(xùn)的分層、分類工作做得不夠，采用的培訓(xùn)方式不多，主要是參加學(xué)習(xí)班，而崗位輪換、掛職鍛煉、內(nèi)部培訓(xùn)等運(yùn)用得少。公司雖然有不少的培訓(xùn)，每年投入三四十萬給員工培訓(xùn)，但效果如何，沒有進(jìn)行詳細(xì)的評估。對培訓(xùn)流程的管理不到位，影響了培訓(xùn)的效果。 員工培訓(xùn)中存在的這些問題，究其原因，主要有：一是對培訓(xùn)在企業(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用認(rèn)識不清楚。培訓(xùn)是內(nèi)部人才開發(fā)的重要手段，是公司可持續(xù)發(fā)展的重要動力源泉之一。公司并沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，大多時候?qū)⑴嘤?xùn)作為一種福利給員工。二是對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識不足。培訓(xùn)是公司人 力資源開發(fā)的重要手段。公司需要的各類人才，都可以從培訓(xùn)中獲得足夠的支持。公司對培訓(xùn)的認(rèn)識，大部分停留在給員工的福利上，是員工自己的事，沒有從人才開發(fā)的角度去認(rèn)識。公司沒有對現(xiàn)有的人才存量進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)，浪費(fèi)了現(xiàn)有人才的巨大潛力。 公司在培訓(xùn)方面存在的問題，產(chǎn)生了一些不良的后果。一是培訓(xùn)的投入與發(fā)揮的作用不配備，培訓(xùn)效果不夠顯著。二是培訓(xùn)的性質(zhì)發(fā)生了變化，變成了員工的一種福利。而且培訓(xùn)次數(shù)是不均衡的，喜歡培訓(xùn)的員工總是得到培訓(xùn)，不愿培訓(xùn)的總得不到培訓(xùn)。 上崗與晉升機(jī)制 公司在員工的上崗與晉升 問題上，采用的是原有色金屬總公司的管理辦法，類似于國家事業(yè)單位的制度。這套制度以行政級別的晉升為主要內(nèi)容，與公司業(yè)務(wù)開展、業(yè)績考核關(guān)系不夠密切，其中人為主觀因素影響較大，因此在運(yùn)行過程中存在著許多問題。 1) 員工上崗與晉升缺乏明確、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 。公司在崗位說明書方面做得不夠細(xì)致，對崗位的要求不夠科學(xué)，很多就是崗位上現(xiàn)有人員的現(xiàn)實(shí)情況的描述，不是按照崗位職責(zé)來規(guī)定任職資格的。這種崗位說明書對員工上崗和晉升的參考價(jià)值不大。因此，公司出現(xiàn)了職位空缺，一般都是由公司領(lǐng)導(dǎo)提名，在經(jīng)理辦公會上通過，然后由人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行晉 升考核，征求職工的意見，然后任命。在選擇人員的過程中，公司大多采用指派的方式確定人選，并沒有完全按照崗位說明書的要求去做，實(shí)行一套明確和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有相關(guān)的文件，只是有一套程序。而對于某個具體職位來說，卻有學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職稱、能力、業(yè)務(wù)技能等任職資格方面的要求，這些在選擇時并沒有完全考慮，這就容易導(dǎo)致各職位人員選擇的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。 2) 員工上崗與晉升管理過程不夠規(guī)范和透明 。員工在上崗與晉升過程中，大致要經(jīng)過初選、考核、征求意見、上會投票或任命通過、辦理晉升手續(xù)等程序。在這些程序中，大部分是不 公開的，只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行，員工基本不知道。在執(zhí)行上崗與晉升程序時，不用的人員可能采用不同的程序，有些程序可能就不履行，不夠規(guī)范和統(tǒng)一。更為重要的是，員工不知道該職位選擇人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么；等到公布職位任命后，員工就感覺到任命過程中的不公平。 3) 晉升跑道單一，公司只有行政級別一條路 。公司仍按行政級別來規(guī)定員工的收入及相關(guān)利益，此外沒有其它承認(rèn)員工貢獻(xiàn)的渠道。公司內(nèi)不是所有的員工都適合做管理工作的，有的人適合做技術(shù)工作，有的人適合做銷售工作，有的人適合具體操作。而這種唯一性，非常有力地牽引著員工的行為，使得員工都 拼命往管理方向努力。員工將自己的精力不僅僅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政級別上。這種情況會帶來很多對工作和公司的發(fā)展不利的影響，如內(nèi)部沖突加大，工作中缺乏公平，人際關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)價(jià)值觀產(chǎn)生嚴(yán)重偏差等等。 4) 論資排輩嚴(yán)重，干部能上不能 下 。由于公司仍沿用政府事業(yè)單位管理的那一套晉升制度，不可避免地出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象，干部能上不能下。這一點(diǎn) 從公司員工的組成中就能明顯地看出，公司副經(jīng)理以上的員工有 66 人，占總?cè)藬?shù)的 52%，其中包括了 4 名享受副處級待遇的員工，形成了目前官員多而員工少的現(xiàn)象。 公司上崗與晉升機(jī)制出 現(xiàn)的問題，原因是多方面的。 首先，受原有的行政體制影響。公司在晉升方面一直是用這種行政級別方式，沒有什么大的變化。這種方式適合政府部門，但不適合企業(yè)。其次，行政級別制度的改革牽動全員，影響很大，且需要配套措施。公司如果打破現(xiàn)有的行政級別，采用競爭上崗的方式，重新聘任員工，就會減少官員數(shù)量，形成一種激烈競爭的局面。這種方式觸動了失去原有行政級別員工的切身利益，在實(shí)施過程中會產(chǎn)生很大的阻力，有來自各方面的關(guān)系來干擾改革。而且，要改革行政級別制度，必須要制訂新的晉升通道，制訂一系列的配套制度，如任職資格制度、績效 考核制度等。第三，行政級別是員工在公司利益的主要決定因素，會牽一發(fā)而動全身，是一個系統(tǒng)工程，需要全盤考慮，制訂操作性強(qiáng)的方案。 公司目前的上崗與晉升制度，給公司的發(fā)展帶來許多不利的影響。 首先，影響員工的工作積極性。員工知道，再努力干，也得先等待，讓年齡大的人先上去，然后才有晉升的機(jī)會。員工干好干壞、干多干少都是一樣的結(jié)果，員工的工作積極性就會逐漸失去。而一部分員工不是通過業(yè)績實(shí)現(xiàn)晉升的，而是通過人際關(guān)系等非工作因素實(shí)現(xiàn)了晉升，會給其他努力工作的員工一個很大的打擊。 其次，影響員工的上進(jìn)心。員工看到努力工作 、創(chuàng)造價(jià)值的人沒有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會嚴(yán)重打擊員工的上進(jìn)心。 第三，形成人才浪費(fèi)，使大家都往管理上靠。公司內(nèi)并不是每名員工都適合做管理工作。在這種晉升制度下，員工卻不得不去做管理工作。這樣做的后果就是，員工的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，卻做著自己不喜歡的工作，影響工作情緒，效果不好，而自己的技術(shù)卻荒廢了，形成一種隱性的人才浪費(fèi)。 薪酬與激勵 薪酬與激勵是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績效考核提供的“發(fā)動機(jī)”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。下面對公司的薪酬與激勵制度進(jìn)行分析。 薪酬制度分析 公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色總公司的那一套制度，基本結(jié)構(gòu)沒有大的變化。近年來，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，公司相繼出臺了一些修訂辦法，以彌補(bǔ)原薪酬體系的不足，比如：將技能工資標(biāo)準(zhǔn)提高，將各種補(bǔ)貼、月獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)提高，增加補(bǔ)貼種類，國外長期工作人員境外收入暫行管理辦法，臨時出國人員赴國外項(xiàng)目經(jīng)理部短期工作現(xiàn)場補(bǔ)貼暫行管理辦法等。這些修訂制度的出臺，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了員工薪酬的外部公 平性，提高了赴國外工作人員的薪酬滿意度和內(nèi)部公平性。這套制度仍然在很多方面存在問題。 公司目前運(yùn)行的薪酬制度的特點(diǎn)是： 1) 結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目眾多 。表現(xiàn)在工資單上，就是目前員工的工資條需要兩行才放得下，具體項(xiàng)目有 20 多項(xiàng)。項(xiàng)目內(nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，主要有以下幾類： A、全體員工都相同的，如基礎(chǔ)工資，每人都是 280 元 /月，誤餐補(bǔ)貼，每人 440 元 /月； B、按崗位來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如崗位工資、崗位津貼等； C、按政府行政職別來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如房租補(bǔ)貼等； D、按職稱來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如書報(bào)費(fèi)等； E、按學(xué)歷來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的 ，如新畢業(yè)學(xué)生工資的確定； F、按工齡來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如工齡津貼等。一些項(xiàng)目還分有多個級別，如崗位工資，技能工資等，有的有十多個級別，最多的有四十二個級別。 2) 各個項(xiàng)目等級差別很少，區(qū)分度不夠 。公司薪酬結(jié)構(gòu)中，每個項(xiàng)目都是依據(jù)不同的評定因素，制訂了多個發(fā)放的等級。為了有所區(qū)分，產(chǎn)生激勵作用，各個等級之間有一定的級差。公司各項(xiàng)目的等級差別很少，沒有形成 一定的區(qū)分度。比如月獎金標(biāo)準(zhǔn)，最高的總經(jīng)理是 900 元 /月，最低的工人四崗是 300 元，中間隔著 12 個等級，差距最大的是 150 元，最少的是 30元，均差是 50 元，沒有拉 開距離。月獎金本來是考核員工的短期績效，但只有 30150