【文章內容簡介】 不大。因此，公司出現(xiàn)了職位空缺，一般都是由公司領導提名，在經理辦公會上通過，然后由人力資源部負責執(zhí)行晉升考核，征求職工的意見，然后任命。在選擇人員的過程中，公司大多采用指派的方式確定人選，并沒有完全按照崗位說明書的要求去做，實行一套明確和統(tǒng)一的標準，也沒有相關的文件，只是有一套程序。而對于某個具體職位來說，卻有學歷、工作經驗、職稱、能力、業(yè)務技能等任職資格方面的要求，這些在選擇時并沒有完全考慮，這就容易導致各職位人員選擇的標準不統(tǒng)一，產生不公平現(xiàn)象。2) 員工上崗與晉升管理過程不夠規(guī)范和透明。員工在上崗與晉升過程中，大致要經過初選、考核、征求意見、上會投票或任命通過、辦理晉升手續(xù)等程序。在這些程序中，大部分是不公開的，只是在小范圍內進行，員工基本不知道。在執(zhí)行上崗與晉升程序時，不用的人員可能采用不同的程序，有些程序可能就不履行，不夠規(guī)范和統(tǒng)一。更為重要的是，員工不知道該職位選擇人員的標準是什么；等到公布職位任命后，員工就感覺到任命過程中的不公平。3) 晉升跑道單一，公司只有行政級別一條路。公司仍按行政級別來規(guī)定員工的收入及相關利益，此外沒有其它承認員工貢獻的渠道。公司內不是所有的員工都適合做管理工作的，有的人適合做技術工作，有的人適合做銷售工作，有的人適合具體操作。而這種唯一性，非常有力地牽引著員工的行為，使得員工都拼命往管理方向努力。員工將自己的精力不僅僅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政級別上。這種情況會帶來很多對工作和公司的發(fā)展不利的影響，如內部沖突加大，工作中缺乏公平，人際關系復雜，企業(yè)價值觀產生嚴重偏差等等。4) 論資排輩嚴重，干部能上不能下。由于公司仍沿用政府事業(yè)單位管理的那一套晉升制度，不可避免地出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象，干部能上不能下。這一點從公司員工的組成中就能明顯地看出，公司副經理以上的員工有66人，占總人數(shù)的52%，其中包括了4名享受副處級待遇的員工，形成了目前官員多而員工少的現(xiàn)象。公司上崗與晉升機制出現(xiàn)的問題，原因是多方面的。首先，受原有的行政體制影響。公司在晉升方面一直是用這種行政級別方式，沒有什么大的變化。這種方式適合政府部門，但不適合企業(yè)。其次，行政級別制度的改革牽動全員，影響很大，且需要配套措施。公司如果打破現(xiàn)有的行政級別，采用競爭上崗的方式，重新聘任員工，就會減少官員數(shù)量，形成一種激烈競爭的局面。這種方式觸動了失去原有行政級別員工的切身利益，在實施過程中會產生很大的阻力，有來自各方面的關系來干擾改革。而且，要改革行政級別制度，必須要制訂新的晉升通道，制訂一系列的配套制度，如任職資格制度、績效考核制度等。第三，行政級別是員工在公司利益的主要決定因素，會牽一發(fā)而動全身，是一個系統(tǒng)工程，需要全盤考慮，制訂操作性強的方案。公司目前的上崗與晉升制度，給公司的發(fā)展帶來許多不利的影響。首先，影響員工的工作積極性。員工知道，再努力干，也得先等待，讓年齡大的人先上去，然后才有晉升的機會。員工干好干壞、干多干少都是一樣的結果，員工的工作積極性就會逐漸失去。而一部分員工不是通過業(yè)績實現(xiàn)晉升的，而是通過人際關系等非工作因素實現(xiàn)了晉升，會給其他努力工作的員工一個很大的打擊。其次，影響員工的上進心。員工看到努力工作、創(chuàng)造價值的人沒有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會嚴重打擊員工的上進心。第三，形成人才浪費，使大家都往管理上靠。公司內并不是每名員工都適合做管理工作。在這種晉升制度下，員工卻不得不去做管理工作。這樣做的后果就是，員工的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，卻做著自己不喜歡的工作，影響工作情緒，效果不好，而自己的技術卻荒廢了，形成一種隱性的人才浪費。 薪酬與激勵薪酬與激勵是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績效考核提供的“發(fā)動機”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內容。下面對公司的薪酬與激勵制度進行分析。 薪酬制度分析公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色總公司的那一套制度，基本結構沒有大的變化。近年來，根據(jù)業(yè)務的實際情況，公司相繼出臺了一些修訂辦法，以彌補原薪酬體系的不足，比如：將技能工資標準提高，將各種補貼、月獎金發(fā)放標準提高，增加補貼種類，國外長期工作人員境外收入暫行管理辦法，臨時出國人員赴國外項目經理部短期工作現(xiàn)場補貼暫行管理辦法等。這些修訂制度的出臺，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了員工薪酬的外部公平性，提高了赴國外工作人員的薪酬滿意度和內部公平性。這套制度仍然在很多方面存在問題。公司目前運行的薪酬制度的特點是：1) 結構復雜，項目眾多。表現(xiàn)在工資單上，就是目前員工的工資條需要兩行才放得下，具體項目有20多項。項目內容是按不同的標準發(fā)放的，主要有以下幾類：A、全體員工都相同的，如基礎工資，每人都是280元/月，誤餐補貼，每人440元/月；B、按崗位來確定發(fā)放標準的，如崗位工資、崗位津貼等；C、按政府行政職別來確定發(fā)放標準的，如房租補貼等；D、按職稱來確定發(fā)放標準的，如書報費等；E、按學歷來確定發(fā)放標準的，如新畢業(yè)學生工資的確定；F、按工齡來確定發(fā)放標準的，如工齡津貼等。一些項目還分有多個級別，如崗位工資，技能工資等，有的有十多個級別，最多的有四十二個級別。2) 各個項目等級差別很少，區(qū)分度不夠。公司薪酬結構中，每個項目都是依據(jù)不同的評定因素，制訂了多個發(fā)放的等級。為了有所區(qū)分，產生激勵作用，各個等級之間有一定的級差。公司各項目的等級差別很少，沒有形成一定的區(qū)分度。比如月獎金標準，最高的總經理是900元/月，最低的工人四崗是300元，中間隔著12個等級，差距最大的是150元，最少的是30元，均差是50元，沒有拉開距離。月獎金本來是考核員工的短期績效，但只有30150元的等級差距，基本上不能體現(xiàn)運用月獎金來激勵員工的意義。如表21所示。表21 月獎金標準 單位：元崗位名稱總經理副總 經理總經理 助理部門 經理部門副經理（主持工作）部門 副經理部門經理（享受待遇）月獎金900810720570540480崗位 名稱部門副經理（享受待遇）業(yè)務 主管工人 六崗業(yè)務 主辦業(yè)務 承辦工人 五崗辦事員工人 四崗月獎金4504203903603303003) 整個薪酬體系貫穿著行政職別這條主線。員工的薪酬水平，主要是按行政職別來決定各項收入的數(shù)量，而不是按薪酬項目應有的考核標準來確定的。只要行政職別高，就能多拿錢，與你的工作能力、職稱、所在崗位、工作業(yè)績等沒有太大的關系。這種薪酬確定方式所帶來的問題是很多的，造成了員工努力做事沒有得到相應的報酬，不努力做事也有較高的報酬，顯得很不公平。4) 薪酬體系實行“雙軌制”。公司的正式員工與外聘專家、臨時員工的收入差距很大，適用不同的薪酬確定標準。即使兩名員工都是做同樣的工作，工作量也一樣，但因為員工的身份不同，收入就大不一樣。如果兩人在一個項目組里共事，這種情況顯然會影響團隊合作和工作效率。公司的薪酬不應只有一種，而應實行多樣化的、面向對象的薪酬制度，解決不同角色人員的薪酬問題。5) 整個薪酬體系的穩(wěn)定性很高。公司員工的薪酬結構中，每個月固定發(fā)放的部分占大部分，約占員工總收入的55%，變動部分主要是年終的效益獎，約占員工總收入45%。而效益獎金的考核，不是主要按業(yè)績來確定的，而是主要按行政職別來定的。員工的行政級別一旦確定，就會多年不變，其薪酬也隨之不變。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式，如表22所示。表22薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同時期，薪酬起伏大。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。激勵性較強，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資（行政級別）和公司的經營狀況，與員工個人的績效關系不太大。個人收入相對穩(wěn)定。獎金主要根據(jù)公司經營狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。折衷模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產經營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配公司目前薪酬制度存在的問題如下：1) 企業(yè)戰(zhàn)略與經營理念在薪酬制度中體現(xiàn)得不夠。公司的戰(zhàn)略與經營理念要落實在業(yè)務開展和工作中，需要各類員工去執(zhí)行戰(zhàn)略措施。用薪酬制度中相關的設計來引導員工的行為，達到戰(zhàn)略實施的效果。公司確定實行“國際化”戰(zhàn)略，以工程承包和資源開發(fā)為主業(yè)，快速壯大資產規(guī)模，需要一大批復合型專家人才、金融證券及實業(yè)投資人才，但在薪酬設計中并沒有充分體現(xiàn)出向這兩類人才傾斜。公司薪酬體系對戰(zhàn)略實施的牽引作用就大大減弱，從而降低了戰(zhàn)略實施的效果。公司主要是按行政級別來劃定員工的收入水平，這種確定的標準對戰(zhàn)略實施的引導作用是很弱的。比如，項目經理部是公司的成本中心，其控制成本的效果如何直接影響公司的利潤水平，在公司的利潤戰(zhàn)略中地位極其重要，但其員工的收入與國內員工的收入差距拉開不夠大，不足以體現(xiàn)項目經理部員工相對更大的貢獻。2) 薪酬結構中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。分配的形式可分為兩大類：經濟形式與非經濟形式。公司的薪酬體系中，考慮經濟形式較多，而忽視了非經濟形式的作用，幾乎都是以經濟形式來衡量的。但還有很多員工除了經濟形式之外，還非常關注非經濟形式，比如評“優(yōu)秀員工”、“先進工作者”、“崗位標兵”等。公司在近幾年的市場經濟改革大潮中，弱化了原來非常有作用的非經濟形式，而且僅有的一些獎勵的形式，也因過程不規(guī)范降低了其激勵作用。在經濟形式中，公司薪酬體系中各個項目所形成的組合，并沒有與公司的發(fā)展階段相適應，也沒有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標。公司的發(fā)展并不是處于成熟期，可以獲得穩(wěn)定的收益來分配，而是處于有較大風險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會陷入困境。在這個階段，公司的薪酬體系主要是激勵員工的開拓性和創(chuàng)新性，尋找并實施國際工程承包項目、礦產資源開發(fā)項目以及實業(yè)投資項目，壯大資產規(guī)模。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經脫離了各種方式的本來意義。比如員工的行政級別、崗位、學歷、職稱、工齡、工作地區(qū)等，都包含在薪酬中，而且各項目的差別比較少，趨向于平均化，因此對員工的激勵作用比較弱。3) 公司薪酬的各項管理制度不夠健全。公司沒有一套完整的薪酬管理制度，其薪酬體系的各個項目的發(fā)放標準都是用一些表格來規(guī)定，沒有具體的實施細則。比如，崗位工資標準中，各等級是如何確定的，多長時間可以調級，公司并沒有相應的管理辦法。這給具體操作帶來了麻煩，員工也不知道自己的薪酬是如何確定的。在這種狀態(tài)下，薪酬的激勵作用的發(fā)揮就大打折扣。4) 復雜的薪酬結構讓員工不易理解。公司薪酬結構中的每一項，都有其特定的含意。公司薪酬項目的復雜性，使員工在理解薪酬與工作的關系方面有較多的問題。員工不愿意花時間去了解為什么設置這個項目，對工作有什么影響，應該如何做才能提高收入水平。這樣薪酬設計對員工工作的指導作用就不很明顯了。公司薪酬制度的這些問題，對員工產生了一些不利的影響。首先，公司薪酬分配的公平性體現(xiàn)得不夠充分。員工的薪酬與工作業(yè)績關系不大，與崗位關系不大，與工作量關系不大，與個人能力關系不大，主要與行政職別相關聯(lián)。公司行政級別對員工行為的導向性，使公司員工投入在工作之外追求行政級別上的努力增加了許多，在一定程度上對公司各項業(yè)務的開展產生了干擾。其次，薪酬體系的平均化傾向，降低了員工的積極性和主動性，使員工逐漸失去了干工作的熱情。這種狀況尤其是對事業(yè)心較重的員工來說，是一種無聲無息的打擊。第三，現(xiàn)有的薪酬體系，沒有起到價值分配和激勵應有的作用。公司現(xiàn)有的薪酬體系，沒有充分體現(xiàn)員工的貢獻，起不到價值分配的作用，對員工的激勵力量較弱。 薪酬結構及激勵效果分析公司的薪酬結構比較復雜，有20多項，主要分成三大類：一是基本工資類，有基礎工資、崗位工資、技能工資。二是福利補貼類，有工齡補貼、崗位補貼、工資補貼、職務補貼、住房補貼、書報費、副價補貼、洗理費、文藝費、交通費、職工福利費、月獎金、交通補貼費、誤餐補貼、勞保費、節(jié)日費、防暑降溫費、13個月工資等。三是年終的效益獎。薪酬項目的發(fā)放標準，主要是按三種情況來確定的：一部分是每個員工都一樣的；一部分是隨職務、崗位、職稱、工齡等因素變化而變化的，一部分是按業(yè)績考核結果來確定的。公司現(xiàn)有薪酬結構，從激勵作用上來考慮，存在的主要問題有：1) 薪酬結構中主要項目的激勵作用不夠突出，項目的內在差距不夠大。除了效益獎之外，薪酬結構中的各個項目在員工總收入中的比重都不是很大，單拿出一個項目，對員工都不會產生較大的激勵作用。比如，月獎金，是基于當月的績效考核結果發(fā)放的，但月獎金在總收入中所占比例約為35%，其激勵作用就淹沒在眾多項目中了。2) 薪酬結構的項目過多及過于復雜，弱化了主要項目的作用，降低了激勵效果。眾多的項目和復雜的等級體系，使公司通過薪酬結構中不同的項目來引導員工行為的想法很難實現(xiàn)，員工自己不清楚，究竟那些項目是通過自己的努力可以改變的，而且有改變的價值的。這種情況，各項目對員工的激勵作用就大為降低了。3) 統(tǒng)一的薪酬結構不能充分發(fā)揮對員工的激勵作用。公司全體員工都采用同一套薪酬結構，每位員工的收入中各項目都是一樣的。這種統(tǒng)一的薪酬結構，沒有考慮員工的崗位、工作性質等不同，其激勵作用的針對性就不夠強。在員工的收入結構中，固定部分約占40%，變化部分約占60%。固定部分大都是福利性質的項目，不能起激勵作用，對員工產生激勵作用的主要是變化的部分。公司對所有員工都是這種薪酬結構，其激勵作用是差不多的。但是，不同崗位的員工和不同性質的工作，需要的激勵是不一樣的。比如，按管理層級劃分，公司高層、中層和基層員工，其固定部分與變動部分的比例就不應該一樣，對于高層管理者，基本工資占總收入的份額應低一些，效益獎應該高一些；而對于基層員工，其基本工資占總收入的份額就應高一些，可以達到90%以上，其效