【正文】 層 中層 基層公司層級(jí)人員結(jié)構(gòu) 從上表中，我們可以看出： 公司各層級(jí)人員數(shù)量結(jié)構(gòu)不合理 。 ： ； :； 群： 中國(guó)有色金屬建設(shè)股份有限公司 人力資源診斷報(bào)告 20xx 年 08 月 目 錄 1. 人力資源現(xiàn)狀描述及分析 ............................................................................................. 1 人員構(gòu)成狀況描述及分析 ................................................. 1 人員構(gòu)成狀況描述及分析 ............................................. 1 中高層管理者構(gòu)成 描述及分析 ......................................... 7 人員變動(dòng)狀況描述及分析 ................................................ 10 2. 人力資源管理職能診斷 .............................................................................................. 14 人力資源規(guī)劃 .......................................................... 14 人員招聘 .............................................................. 17 人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn) .................................................... 19 上崗與晉升機(jī)制 ........................................................ 20 薪酬與激勵(lì) ............................................................ 23 薪酬制度分析 ..................................................... 23 薪酬結(jié)構(gòu)及激勵(lì)效果分析 ............................................ 27 員工薪酬的公平性分析 .............................................. 30 薪酬管理對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用分析 .................................. 34 薪酬管理活動(dòng)與公司未來(lái)發(fā)展的適應(yīng)性分析 ............................ 35 薪酬管理制度、上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、績(jī)效管理制度的 協(xié)調(diào)程度分析 .......... 36 考核管理 .............................................................. 37 考核制度分析 ...................................................... 38 考核管理模式分析 .................................................. 40 考核管理流程分析 .................................................. 42 考核指標(biāo)體系分析 .................................................. 43 考核結(jié)果應(yīng)用分析 .................................................. 44 3. 問(wèn)題綜述及建議 ......................................................................................................... 46 問(wèn)題綜述 .............................................................. 46 問(wèn)題總結(jié)及建議 ........................................................ 47 中國(guó)有色金屬建設(shè)股份有限公司 人力資源診斷報(bào)告 中國(guó)有色金屬建設(shè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中色建設(shè)）是一家以國(guó)際工程技術(shù)承包為主業(yè)、技術(shù)管理型的、具有多元投資主體的社會(huì)公眾企業(yè)（股票代碼： 000758） 。 更多免費(fèi)咨詢報(bào)告，盡在 .****** 人員構(gòu)成狀況描述及分析 ? 按職務(wù)等級(jí)劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表 11 所示。 ? 按年齡劃分，公司全體員工年齡結(jié)構(gòu)如表 12 所示 表 12 年齡 結(jié)構(gòu) 30 歲以下 3135 歲 3640 歲 4145 歲 4650 歲 51 歲以上 合計(jì) 人數(shù) 16 29 34 16 20 12 127 比例 % % % % % % 100% 比例 % % % 100% 圖 12 全體員工年齡結(jié)構(gòu)%%%%%%%%%%%%%3 5 歲以下 3645歲 4 6 歲以上 從上表及圖中，我們可以看出： 員工年齡結(jié)構(gòu)不太合理 。公司要開(kāi)拓新的海外工程承包業(yè)務(wù)和礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，要大力開(kāi)展實(shí)業(yè)投資及貿(mào)易業(yè)務(wù)，考慮到這些業(yè)務(wù)對(duì)人才的高要求和復(fù)雜性，應(yīng)該以 58 年工作經(jīng)驗(yàn)或海外工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的員工為最佳選擇，年齡約在 3035 歲之間；這個(gè)年齡段的員 工，具有很強(qiáng)的開(kāi)拓精神和學(xué)習(xí)能力，能夠快速應(yīng)變和較快地成長(zhǎng)。這部分員工一般多處于執(zhí)行層，在承擔(dān)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)與執(zhí)行上，存在著知識(shí)、能力和技能等方面的差距，如果數(shù)量過(guò)多則會(huì)影響項(xiàng)目執(zhí)行的 效率和效果，同時(shí)也不利于公司國(guó)際化業(yè)務(wù)的開(kāi)展和學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。而在非主業(yè)的實(shí)業(yè)投資、國(guó)際貿(mào)易等方面，總共有 13 名具有專業(yè)及從業(yè)背景的員工，占全部員工的比例為10%，在數(shù)量上也是不占主要部分。 表 17 文化程 度 研究生 本科 大專 中專及以下 合計(jì) 人數(shù) 9 43 11 3 66 比例 % % % % 100% 圖 16 01020304050研究生 本科 大專 中專及以下中高層管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu) 從上述圖表中，我們可以看出： 1) 中高管理層總體學(xué)歷層次較高 。 人員變動(dòng)狀況描述及分析 ? 從 20xx 年 1 月 1 日到 20xx 年 6 月 30 日，公司員工變動(dòng)情況如表 19 所示： 表 19 時(shí)間 流入 流出 增減數(shù) 大中專畢業(yè)生 外單位調(diào)入 增加數(shù) 退休 本人 申請(qǐng) 其它情況 減少數(shù) 本科 其它 研究生 本科 大專 中專及以下 中專 本科 副博士 20xx 年度 1 0 2 3 2 1 9 1 2 0 0 3 +6 20xx 年上半年 0 0 2 5 0 0 7 1 1 0 2 +5 合計(jì) 16 5 +11 從上表中，我們可以得出： 1) 公司員工的流失率較低 。近幾年公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率較低，現(xiàn)有的人員就能夠滿足業(yè)務(wù)的需要，人員的增減屬于自然狀態(tài)，沒(méi)有大規(guī)模引進(jìn)人才。從引進(jìn)人才的學(xué)歷來(lái)看，本科及以上的人才為13 人，占全部引進(jìn)人才的 81%，學(xué)歷層次較高。 20xx 年，公司員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)才發(fā)生 1 次，20xx 年上半年發(fā)生了 20 次。 下面我們從上述各方面對(duì)公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)逐一進(jìn)行分析。公司各部門和二級(jí)單位對(duì)人才的需求，是根據(jù)當(dāng)前工作需要和短期的經(jīng)營(yíng)需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒(méi)有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 3) 公司對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)缺乏人才儲(chǔ)備，在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上、素質(zhì)上與部分業(yè)務(wù)配合程度不高 。而有色金屬總公司在人力資源管理上采用的是類似對(duì)國(guó)家公務(wù)員的行政管理體制，與企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作有一定的差距。公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作是非常重要的，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，但在落實(shí)上沒(méi)有很好的方法和措施，在時(shí)間和精力的分配上，并沒(méi)有突出人力資源規(guī)劃工作的重要性，顯得執(zhí)行力度不夠。人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中有著極為重要的作用。 圖 21 人力資源規(guī)劃在 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的地位 環(huán)境變化 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 人力資源計(jì)劃 執(zhí)行 公司人力資源規(guī)劃的缺失，對(duì)公司業(yè)務(wù)實(shí)施不能提供足夠的人才支持，不利于形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而影響總體戰(zhàn)略實(shí)施的效果。 第三，對(duì)人力資源管理后續(xù)職能的實(shí)施產(chǎn)生不利影響。公司在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、工作分析、崗位說(shuō)明書等方面的工作，做得不夠扎實(shí)。該管理辦法規(guī)定了招聘過(guò)程的一些原則性的東西，可操作性的實(shí)施細(xì)則不夠完善。 4) 招聘人才的渠道和方式不夠豐富 。公司沒(méi)有充分發(fā)揮內(nèi)部招聘對(duì)人員開(kāi)發(fā)和激勵(lì)的重要作用。這種情況要求公司的招聘工作要更加規(guī)范和科學(xué)，能夠在選擇符合需要的優(yōu)秀人才。公司的培訓(xùn)需求計(jì)劃是在對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作需要，批準(zhǔn)員工的培訓(xùn)申請(qǐng)，做成年度培訓(xùn)計(jì)劃。 員工培訓(xùn)中存在的這些問(wèn)題，究其原因，主要有：一是對(duì)培訓(xùn)在企業(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用認(rèn)識(shí)不清楚。 公司在培訓(xùn)方面存在的問(wèn)題，產(chǎn)生了一些不良的后果。這種崗位說(shuō)明書對(duì)員工上崗和晉升的參考價(jià)值不大。更為重要的是，員工不知道該職位選擇人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么；等到公布職位任命后，員工就感覺(jué)到任命過(guò)程中的不公平。由于公司仍沿用政府事業(yè)單位管理的那一套晉升制度，不可避免地出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象，干部能上不能下。這種方式觸動(dòng)了失去原有行政級(jí)別員工的切身利益，在實(shí)施過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很大的阻力，有來(lái)自各方面的關(guān)系來(lái)干擾改革。 其次，影響員工的上進(jìn)心。 薪酬制度分析 公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色總公司的那一套制度，基本結(jié)構(gòu)沒(méi)有大的變化。 2) 各個(gè)項(xiàng)目等級(jí)差別很少，區(qū)分度不夠 。員工的薪酬水平，主要是按行政職別來(lái)決定各項(xiàng)收入的數(shù)量，而不是按薪酬項(xiàng)目應(yīng)有的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定的。 5) 整個(gè)薪酬體系的穩(wěn)定性很高 。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念要落實(shí)在業(yè)務(wù)開(kāi)展和工作中，需要各類員工去執(zhí)行戰(zhàn)略措施。公司的薪酬體 系中，考慮經(jīng)濟(jì)形式較多，而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式的作用，幾乎都是以經(jīng)濟(jì)形式來(lái)衡量的。 3) 公司薪酬的各項(xiàng)管理制度不夠健全 。員工不愿意花時(shí)間去了解為什么設(shè)置這個(gè)項(xiàng)目，對(duì)工作有什么影響，應(yīng)該如何做才 能提高收入水平。第三，現(xiàn)有的薪酬體系，沒(méi)有起到價(jià)值分配和激勵(lì)應(yīng)有的作用。比如，月獎(jiǎng)金，是基于當(dāng)月的績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放的，但月獎(jiǎng)金在總收入中所占比例約為 35%，其激勵(lì)作用 就淹沒(méi)在眾多項(xiàng)目中了。固定部分大都是福利性質(zhì)的項(xiàng)目，不能起激勵(lì)作用，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用的主要是變化的部分。 公司薪酬激勵(lì)方式有工資、月獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)等。而且，公司員工在工資方面差距很小，對(duì)員工行為的牽引力不夠強(qiáng)。 福利補(bǔ)貼作為員工薪酬結(jié)構(gòu)的重要組成部分，對(duì)員工的影響是很大的。公司給予員工的福利是與公司的高工資政策配套的，是一種高福利政策，其發(fā)放的依據(jù)與工資部分的依據(jù)大同小異。 公司在考慮工資政策線時(shí)，必須要同時(shí)考慮內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，盡量使這兩個(gè)方面保持一致性。根據(jù)訪談結(jié)果，員工認(rèn)為， 公司職能部門員工的工資水平在同類企業(yè)中是上等水平，但長(zhǎng)期在國(guó)外工作的員工的工資水平比同類企業(yè)低。 高工資政策并不都能產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用 。不同的人才采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，各得其所，就會(huì)提高其滿意度。員工的行政級(jí)別上去了，就很難下來(lái)，即使工作換了，也還是享受相應(yīng)的行政級(jí)別待遇，與工作關(guān)系不大。員工薪酬由基本工資、月獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)、津貼和福利等部分組成。由于津貼和福利是對(duì)全體員工發(fā)放的，差距不太大，所以其對(duì)員工的導(dǎo)向作用不明顯，或者和薪酬的其他部分共同體現(xiàn)出來(lái)了。 薪酬管理活動(dòng)與公司未來(lái)發(fā)展的適應(yīng)性分析 公司的薪酬管理仍是沿用原有色金屬總公司的那種國(guó)家行政級(jí)別的管理體制，雖然做了一些修訂，但基本內(nèi)容沒(méi)有大的變化。公司的薪酬體系并沒(méi)有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，仍是應(yīng)用以前的體系，支持力度不夠。 第三，薪酬體系對(duì)公 司核心人才的支持度不夠 。公司對(duì)這三者的協(xié)調(diào)管理，有自己的特點(diǎn)，主要存在著兩個(gè)方面的問(wèn)題。 其次，三者的聯(lián)系不是很緊密 。 三者之間應(yīng)該形成一種緊密配合的關(guān)系，由上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制提供員工進(jìn)入職位的跑道，在不同的職務(wù)系列中獲得不斷的晉升；由薪酬體系來(lái)規(guī)范各職位的薪酬結(jié)構(gòu)；由績(jī)效考核來(lái)確定各職位上的員工的考核成績(jī)，從而確定應(yīng)該獲得的薪酬水平，三者形成一種動(dòng)態(tài)適應(yīng)的狀態(tài)，共同實(shí)現(xiàn)人力資源管