【正文】 亞當斯公平理論認為：個人不僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。員工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產生不公平感，經歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通?？紤]的因素有：技能、學歷、資歷、經驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。經過分析，我們認為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：①分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經理辦公會討論通過的，崗位系數評定產生的過程透明度低，工資的計算方法復雜，員工難以理解，導致基層員工接受度低，對工薪分配制度的滿意程度低。其次，技能系數評定的標準模糊，沒有嚴格的程序，由各部門各層次領導根據主觀感覺確定。在實際操作過程中，技能系數實際上變成“年頭系數”和“照顧因素”，一旦確定，長時間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。業(yè)績考核結果和分配決策過程不公開也使員工產生強烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴格按照考核的要求打分，每月考核分數由工長隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。更有甚者，將考核分數作為調劑因素，曾經就出現了一個考核得分140分的員工因重大質量事故被開除的事情。還有的部門根本連分數也不打，直接上報員工的具體工資數額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。②設計方案不科學公司的工薪分配方案在設計方面的不科學性，表現在以下幾個方面：第一，未設計競爭上崗制度。公司成立之初崗位定員是由領導說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數。崗位系數的確定滯后于崗位的確定，讓員工認為崗位系數不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產生不公平感。此外，沒有給員工公平競爭高系數崗位的機會，也使員工產生不公平感。第二，崗位系數的制定不科學。目前采用的崗位系數表是在經理辦公會上確定的，確定的時候沒有明確付酬因素，沒有按照科學的方法對工作進行評估，沒有與員工進行反復的溝通和協調，員工只是被動接受。這導致員工不能明白無誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵員工產生符合組織目標的行為，又使員工之間無客觀、公正的參照系，對工資差別產生不公平感，反而影響員工的積極性。目前公司實行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數高的，往往工資較高。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。這兩個問題在職能部門表現尤為突出。由于考核沒有硬性的指標，部門經理又不愿意得罪人，職能部門員工績效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠。資歷高、績效好的員工，其積極性就會受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現了不公平的問題。 第三，業(yè)績工資計算方法不科學。員工的月度業(yè)績工資是由月度業(yè)績工資基數、崗位系數、業(yè)績工資比例、技能系數、折算后的個人月考核分數及折算后的部門、科室或工段的考核分數等幾個部分采用連乘的方式決定的，結果顯然是崗位系數大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。于是崗位系數低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。第四，工資基數的設定缺乏科學性。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績工資總額是由上月公司產值、成本費用等經濟指標決定的。但在實際的運行中卻發(fā)現，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產的是汽車模具，不可能每月都有產出，一套模具至少需要兩、三個月甚至更長的時間才能交付，如果根據產值等指標來核算員工工資，制造一部的員工幾個月都沒有工資。公司雖然采用了變通的方法，預支他們的工資，但到底該支付多少沒有依據，控制起來難度較大。據了解，由于不能按期交付，根據在制品的完工程度進行估算。%計算，應提取工資的總額為2738812元，但實際提取了3185945元，超出了447133元。這樣以來，其他部門的員工就會感到不滿。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計劃任務的75%，忙累了一年，不僅沒有得到年終獎勵，反而還要扣錢，這又會引發(fā)制造一部員工的不滿。第五，全額浮動的工資設計不科學。全額浮動使員工每月根本無法預知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時，管理部門根本無法對工資發(fā)放情況進行控制和管理。（4）薪酬激勵效果不佳首先，公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場價格制約，主要是企業(yè)內部封閉性定價。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無論是成本角度還是競爭策略上均缺乏市場意識，沒有按照薪酬設計的科學程序進行薪酬的市場調查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內不具有吸引力，對外缺乏競爭力，既不能保證內部公平、又不能保證外部公平。雖然公司的管理及技術人員工資相對較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術人員。其次，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統原則，忽視以績效付酬的原則，加之績效考核走形式、不較真，部門領導下不得手，結果薪酬起不到激勵作用。特別是管理崗位，沒有硬性的考核指標，績優(yōu)員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠。個別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。最后，一些工作責任大、勞動負荷重的崗位與責任小、負荷輕的崗位工資差距不大，不能準確反映員工在公司中的地位和貢獻，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結果，它通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設存在的主要問題有：第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。中上層領導對企業(yè)文化的重要性具有一定認識，基層員工倒認為與己無關或關系不大，認為是公司高層領導的事情。第二，公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設和推進工作。具體表現在公司至今沒有設置專門的部門或人員負責企業(yè)文化的建設和推進工作。按現代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設及其推進工作主要由人力資源管理部門負責，但目前公司人力資源管理部門顯然沒有也不可能承擔此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。第三，現有企業(yè)文化缺乏群眾基礎，認可度低。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識、再集中提煉的結果，而主要是高層領導的“設計”。除開“市場第一、客戶至上、追求卓越、服務社會”，在公司PM調查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點；同時也有員工指出現有公司文化自身特色不明，不能體現企業(yè)的價值觀。第四，企業(yè)文化建設流于形式，沒有內化深入人心。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識，如確定了公司的符號、提出一些口號、統一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內化為員工自身價值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。結果是較多基層員工并不清楚企業(yè)文化到底是什么，一些員工認為企業(yè)文化就是搞搞活動。第五，企業(yè)文化建設輕視形成機制，缺乏公司領導層的以身作則和一以貫之。企業(yè)文化建設及其形成依賴于反復的倡導、訓練、灌輸和強化。其間，領導層注意什么、控制什么、評價傾向性；領導層對關鍵事件和企業(yè)危機的反應；領導層指導、教育、示范的典型、獎勵和樹立榜樣的標準；吸收成員、選拔干部、調動工作的標準均是企業(yè)文化形成最重要的機制。顯然，按此標準衡量，公司領導既無相關意識、理念，當然更難利用這些機制自覺塑造公司文化。加之這些機制無不與公司人力資源管理存在密切聯系，本報告前述公司人力資源管理存在的種種問題和弊端自然更不可能強化這里提出的企業(yè)文化的滲入機制。而且，它向員工提示的信號意義恰好會削弱公司文化的形成。要真正形成公司先進的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。21世紀企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。XX公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務范圍越來越廣闊，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將越來越多?；诠灸壳叭肆Y源管理的現狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發(fā)展方面存在著較大的問題，XX公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進行系統變革刻不容緩