【正文】 崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制起著主導(dǎo)作用，不利于員工的薪酬管理和績(jī)效考核管理。上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制指的是員工在公司中的職業(yè)發(fā)展道路。公司只有行政級(jí)別一條道，因此員工的薪酬，主要是與行政級(jí)別掛鉤的，比如工資、月獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)等，還有福利津貼。公司員工的績(jī)效考核結(jié)果，本來(lái)應(yīng)該是根據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)定的，但在公司，行政級(jí)別是考核結(jié)果的主要影響因素。不同的行政級(jí)別，有不同的考核要求，不同的工作量。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，員工努力的目標(biāo)就是如何提高自己的行政級(jí)別，而不是通過(guò)努力提高工作業(yè)績(jī)或提升自己的能力，而獲得績(jī)效考核成績(jī)的提高和薪酬水平的提高。這三個(gè)方面的作用發(fā)揮存在偏差，不利于發(fā)揮各自的作用，也不利于形成合力，共同作用于人力資源管理這個(gè)整體。其次，三者的聯(lián)系不是很緊密。公司在設(shè)計(jì)各項(xiàng)制度時(shí)，雖然力求考慮更全面，但并沒(méi)有站在整個(gè)人力資源管理的角度，進(jìn)行系統(tǒng)思考，將各項(xiàng)制度很好地協(xié)調(diào)起來(lái)。員工薪酬水平的主要決定因素，是其行政級(jí)別，而不是依據(jù)員工的業(yè)績(jī)及工作量等因素。員工的職務(wù)升降，決定的因素很多，公司并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，聘用程序也不是很正規(guī)。員工的績(jī)效考核結(jié)果，主要是用來(lái)決定員工年終效益獎(jiǎng)的分配，卻并非主要決定因素。比如效益獎(jiǎng)，公司規(guī)定部門(mén)經(jīng)理以上由公司核發(fā)，部門(mén)副經(jīng)理及一般員工，由部門(mén)經(jīng)理核發(fā)。也就是說(shuō)，部門(mén)經(jīng)理有二次分配的權(quán)利，效益獎(jiǎng)的分配當(dāng)然是根據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)確定的，但與此同時(shí)，會(huì)有很多其它的因素影響著分配。據(jù)訪(fǎng)談材料，一部分員工就感覺(jué)到效益獎(jiǎng)的分配不透明，不是很公平。三者之間應(yīng)該形成一種緊密配合的關(guān)系，由上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制提供員工進(jìn)入職位的跑道，在不同的職務(wù)系列中獲得不斷的晉升；由薪酬體系來(lái)規(guī)范各職位的薪酬結(jié)構(gòu)；由績(jī)效考核來(lái)確定各職位上的員工的考核成績(jī)，從而確定應(yīng)該獲得的薪酬水平，三者形成一種動(dòng)態(tài)適應(yīng)的狀態(tài)，共同實(shí)現(xiàn)人力資源管理的作用。 考核管理 考核管理制度是公司運(yùn)行的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，牽引著員工的行為，為公司的發(fā)展提供動(dòng)力。 考核制度分析公司現(xiàn)行的考核制度主要由兩個(gè)文件組成：《中國(guó)有色金屬建設(shè)股份有限公司績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)試行辦法》中色建（股）字[2002]26號(hào)和《中國(guó)有色金屬建設(shè)股份有限公司業(yè)績(jī)考核實(shí)施管理辦法（暫行）》中色建（股）字[2003]5號(hào)，分別針對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。公司現(xiàn)行考核制度的主要問(wèn)題有：1) 考核制度與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不足。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況依賴(lài)于企業(yè)績(jī)效管理的水平，績(jī)效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大，反之，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小?？?jī)效管理水平的高低，取決于企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控。績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心，是對(duì)經(jīng)營(yíng)成果與成效的評(píng)價(jià)，通過(guò)它企業(yè)可以了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評(píng)價(jià)“工作中的人”與“人的工作”。公司的考核制度規(guī)范了績(jī)效考核的內(nèi)容、流程和員工在考核中應(yīng)該承擔(dān)的工作，但沒(méi)有進(jìn)一步規(guī)范績(jī)效管理和績(jī)效監(jiān)控，造成了公司戰(zhàn)略的實(shí)施缺乏過(guò)程中的績(jī)效管理和監(jiān)控，不能及時(shí)進(jìn)行反饋和修正，容易使戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)偏差，影響戰(zhàn)略實(shí)施的效果。公司在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)各戰(zhàn)略措施進(jìn)行考核，對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，以考核促執(zhí)行，促發(fā)展。但公司在設(shè)計(jì)考核制度時(shí)，并沒(méi)有足夠地考慮戰(zhàn)略狀況，在考核種類(lèi)和考核方法上都不能滿(mǎn)足需要。2) 考核管理制度不夠健全，可操作性的實(shí)施細(xì)則有等完善。考核制度是由一系列的文件組成的，應(yīng)該分不同的考核層次、考核對(duì)象、考核用途、考核周期的不同，制訂不同的考核管理制度。公司考核制度顯然是不夠的。公司的兩個(gè)文件，規(guī)定了考核的主要內(nèi)容，在操作實(shí)施的細(xì)則上不夠完善。比如，在考核的過(guò)程中，公司高層、中層和員工分別應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，在考核中的任務(wù)是什么，應(yīng)該如何執(zhí)行考核，在制度中就不夠詳細(xì)。公司的考核制度中，沒(méi)有出臺(tái)配套的申訴制度、自評(píng)制度等，影響了考核的效果。在考核指標(biāo)的確定和修訂方面，沒(méi)有制訂詳細(xì)的操作規(guī)范，員工工作職責(zé)的變化就不能很好地體現(xiàn)在考核指標(biāo)中，容易產(chǎn)生考核指標(biāo)不能反映員工業(yè)績(jī)的不公平現(xiàn)象。3) 考核制度文件過(guò)于復(fù)雜，員工不易理解。公司兩種考核文件分別規(guī)定了績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法和業(yè)績(jī)考核實(shí)施管理辦法，兩者是配合使用的，但從文件本身來(lái)看，存在著可讀性不強(qiáng)、邏輯性不強(qiáng)、理解起來(lái)比較費(fèi)力等問(wèn)題，影響了考核的執(zhí)行效果。根據(jù)訪(fǎng)談材料，部分員工認(rèn)為考核制度文件不夠清晰，考核流程不清楚，員工不知道如何做。4) 考核制度設(shè)計(jì)上存在一些不合理的地方。按照考核制度的規(guī)定，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成功后，項(xiàng)目組參與者要獲得提成獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)分兩部分，一部分按預(yù)期利潤(rùn)計(jì)提，一部分按實(shí)際的利潤(rùn)計(jì)提，這些是沒(méi)有問(wèn)題的。但目前的情況是，項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間較長(zhǎng)，基本超過(guò)一年，等項(xiàng)目執(zhí)行完后，項(xiàng)目結(jié)算及與項(xiàng)目有關(guān)的人事已經(jīng)變化較大了，很難再按實(shí)際利潤(rùn)提取獎(jiǎng)勵(lì)，這成了很難實(shí)現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。這種規(guī)定就顯得不合理。公司的考核制度中存在著一些類(lèi)似的問(wèn)題。公司考核制度存在的這些問(wèn)題，原因是多方面的。首先，公司對(duì)考核重視不夠。公司的考核主要是年終考核，其考核結(jié)果在員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等的運(yùn)用上沒(méi)有占重要地位，導(dǎo)致公司不是太重視利用考核結(jié)果，員工也就不重視考核。員工的薪酬水平主要與行政級(jí)別有關(guān)，業(yè)績(jī)考核的影響作用不大，因此對(duì)業(yè)績(jī)考核的投入就不足。其次，考核本身的難度，使公司在運(yùn)用考核方面顯得不足?？己斯ぷ魇怯幸欢y度的，不容易做到公平，這一點(diǎn)使公司運(yùn)用考核為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的想法，很多時(shí)候是落實(shí)不下來(lái)的。第三，公司作為國(guó)有企業(yè)，原有考核方式影響到現(xiàn)有的考核。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)有企業(yè)的考核是很簡(jiǎn)單的，考核的作用不突出，員工薪酬水平處于“大鍋飯”狀態(tài)。這種考核制度影響到目前的考核工作，使公司對(duì)員工的考核作用不大，實(shí)施效果不好。公司考核制度中存在的問(wèn)題，影響著考核績(jī)效。首先，影響考核效果。員工對(duì)考核制度理解度不夠，就給員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，考核結(jié)果就不能有效地貫徹考核制度的思想，產(chǎn)生考核上的偏差。其次，考核手段落后，成本較大。公司的年度考核，由人力資源部組織，全體員工參加，由于沒(méi)有運(yùn)用管理信息系統(tǒng)，很多工作都是用手工完成的。公司員工要填制大量的表格，人力資源部要處理所有表格，在電腦的運(yùn)用方面只是進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)和存儲(chǔ)工作，工作量非常大，花費(fèi)大量的人力物力，整個(gè)考核的成本較大。這種考核方式，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種負(fù)擔(dān)，對(duì)人力資源部來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)重要的工作，卻并不輕松。第三，考核結(jié)果的運(yùn)用范圍較窄。公司目前的考核基本上只用于效益獎(jiǎng)的分配，較少用于晉升、培訓(xùn)和崗位輪換等，并沒(méi)有充分發(fā)揮考核在公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的重要作用。 考核管理模式分析公司采用的考核管理模式是由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、年度績(jī)效考核兩部分組成。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核主要是針對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與執(zhí)行、控股公司、貿(mào)易項(xiàng)目、實(shí)業(yè)投資項(xiàng)目、資產(chǎn)與資本運(yùn)作項(xiàng)目，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目及其他項(xiàng)目等，考核的是經(jīng)營(yíng)單位或部門(mén)的績(jī)效，是以項(xiàng)目為主要內(nèi)容，是基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核，由主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、財(cái)務(wù)部、合同評(píng)審委員會(huì)等相關(guān)單位及人員參與考核，考核結(jié)果為公司項(xiàng)目效益獎(jiǎng)的部門(mén)化分配、員工分配提供依據(jù)。年度績(jī)效考核是針對(duì)所有員工的年度績(jī)效進(jìn)行的一種考核，主要是360度考核模式，由被考核者的上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)以及人力資源部等一同參與考核，形成考核結(jié)果，為員工年終效益獎(jiǎng)的分配提供依據(jù)。公司考核的兩部分確定了價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中各部門(mén)及員工個(gè)人的貢獻(xiàn)，為公司價(jià)值分配提供了依據(jù)，構(gòu)成了公司的考核管理體系。在運(yùn)行的過(guò)程中，公司現(xiàn)有的考核方式存在的問(wèn)題主要有：1) 現(xiàn)有考核模式中針對(duì)員工的考核只有年度業(yè)績(jī)考核一種，從時(shí)間周期上來(lái)說(shuō)是不夠的。績(jī)效考核取得成效的重要一點(diǎn)就是，要做好工作過(guò)程中的績(jī)效監(jiān)控，對(duì)于過(guò)程中的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，不斷地反饋，對(duì)于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修正，確保戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中不偏離方向，取得預(yù)期的業(yè)績(jī)。但目前公司只有年度考核一種，對(duì)于員工工作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，沒(méi)有考核，無(wú)法及時(shí)提出解決辦法，修訂考核結(jié)果。一旦到了年終考核時(shí)，員工的業(yè)績(jī)已經(jīng)形成，無(wú)法更改了，對(duì)員工的激勵(lì)和反饋就只能等到下一個(gè)工作年度了。而且，僅憑年終考核就決定了員工一年的工作業(yè)績(jī)，容易出現(xiàn)考核過(guò)程中的不公平現(xiàn)象，如憑臨近年終的工作表現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)考核結(jié)果起的作用會(huì)更大些。對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)考核，應(yīng)該分不同層次，采用不同周期的考核方式。如高層可以半年、一年為考核周期，中層以半年、季度為考核周期，基層員工則以每月為一個(gè)考核周期。這樣能夠在合理的范圍內(nèi)，對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)，有利于工作的進(jìn)一步開(kāi)展。根據(jù)員工工作性質(zhì)的不同，其考核方式也是不一樣的。如表26所示表26 企業(yè)考核分類(lèi)表類(lèi)型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、主持工作的副經(jīng)理、二級(jí)公司副總經(jīng)理以上人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核述職報(bào)告半年中基層員工各職類(lèi)業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類(lèi)員工技工、輔助人員等基于計(jì)劃完成的每日評(píng)比工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度2) 360度考核方法的運(yùn)用不夠規(guī)范，影響了考核的效果。360度考核方法的運(yùn)用是有條件的，也不是所有員工都適用的，因此在設(shè)計(jì)考核的流程時(shí)，要根據(jù)不同的考核對(duì)象做一些變化。公司對(duì)全體員工使用的是同一套考核流程，沒(méi)有按對(duì)象進(jìn)行細(xì)分，顯然是不會(huì)都適合的。此外，由于這種考核是由員工的上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、人力資源部等周邊人員參與考核，是基于各級(jí)人員對(duì)員工的績(jī)效所做出的一種主觀評(píng)價(jià)。這種主觀的評(píng)價(jià)受員工的客觀情況和評(píng)價(jià)人的心理因素的雙重影響，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關(guān)系的員工等有利，對(duì)有成績(jī)、不注重人際關(guān)系、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。對(duì)公司全體員工都使用360考核方法來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，是不公平的和不妥當(dāng)?shù)摹?) 現(xiàn)有考核模式只有制度性的規(guī)定，實(shí)施細(xì)則不夠完善，影響實(shí)施效果。公司只有兩份考核管理文件，規(guī)定了考核的基本內(nèi)容，缺乏操作性的細(xì)則，容易在考核執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生不一致。比如說(shuō)，考核的反饋和申訴如何開(kāi)展，流程是怎么樣的，需要一套管理制度來(lái)規(guī)范。公司考核模式存在的不足，使考核管理的過(guò)程和結(jié)果都有一定的局限性。首先，考核程序執(zhí)行不夠徹底，有些地方?jīng)]有實(shí)施到位。由于員工對(duì)考核制度的理解不到位，在實(shí)施考核時(shí)，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度。其次，考核結(jié)果的使用很有限。公司只有年度考核，或項(xiàng)目考核，其它形式的考核很少開(kāi)展，因此，對(duì)考核結(jié)果的使用，基本上是用于效益獎(jiǎng)的分配，用于晉升、培訓(xùn)、崗位輪換等的情況很少。第三，考核結(jié)果執(zhí)行效果不佳。由于考核模式本身存在著不足，一些考核內(nèi)容流于形式，不能實(shí)行，使考核結(jié)果在具體執(zhí)行中打了一定的折扣。 考核管理流程分析 考核管理是一套流程，存在著多個(gè)環(huán)節(jié)，需要相應(yīng)的制度來(lái)規(guī)范。公司在考核流程管理方面存在的問(wèn)題，主要有：1) 考核流程管理方面的制度缺乏，導(dǎo)致某些流程沒(méi)有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。公司在考核的各個(gè)環(huán)節(jié)的流程沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范，員工主要是按自己的意思去做，導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題。比如關(guān)于考核結(jié)果反饋溝通程序，就沒(méi)有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。根據(jù)訪(fǎng)談材料，很多員工就對(duì)考核反饋環(huán)節(jié)不滿(mǎn)意。在人力資源部匯總考核結(jié)果后，員工的上級(jí)，并沒(méi)有與員工進(jìn)行考核結(jié)果溝通，沒(méi)有指出員工工作中存在的問(wèn)題，也沒(méi)有指出改正的意見(jiàn)。這種情況嚴(yán)重影響了考核的目的，不利于提高員工的業(yè)績(jī)，不利于用考核促進(jìn)員工成長(zhǎng)。公司在考核的指導(dǎo)方面，沒(méi)有形成制度化的文件，考核者不是很清楚考核的要點(diǎn)，該如何執(zhí)行考核，影響了考核的效果。在考核結(jié)果的處理方面，缺乏申訴制度，員工對(duì)于不滿(mǎn)意的考核結(jié)果，不知道該找那個(gè)部門(mén)去申訴，如何去做。2) 在考核管理的全過(guò)程中，溝通的作用沒(méi)有發(fā)揮。在確定目標(biāo)和要求的時(shí)候，員工和考核者需要大量的溝通，互相達(dá)成一致，這樣確定的目標(biāo)，才能得到雙方的認(rèn)同，讓員工更努力去實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。在考核過(guò)程中，考核者對(duì)被考核者有業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，對(duì)于工作中出現(xiàn)的差錯(cuò)，考核者有責(zé)任及時(shí)指出，被考核者要及時(shí)改正，兩者共同努力，一起提高考核業(yè)績(jī)，這個(gè)環(huán)節(jié)需要大量的溝通。在考核結(jié)果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對(duì)考核結(jié)果的確認(rèn)，對(duì)員工的繼續(xù)進(jìn)步，有很重要的意義。公司在這兩個(gè)階段的溝通，大部分是形式，有時(shí)候就沒(méi)有，讓員工感覺(jué)到考核不能達(dá)到目的，存在許多問(wèn)題。3) 考核結(jié)果不夠透明。公司在考核結(jié)束后，應(yīng)該給員工一個(gè)反饋意見(jiàn)，讓員工清楚自己的考核成績(jī)是多少，做得好的在什么方面，存在什么問(wèn)題。根據(jù)訪(fǎng)談材料，員工反映較多的是考核結(jié)果不夠透明，員工不知道自己的考核成績(jī)是怎么得來(lái)的，也不知道自己究竟該拿多少效益獎(jiǎng)。這種情況，影響考核的可信度和效果，使考核的激勵(lì)作用無(wú)從發(fā)揮。考核流程管理的不到位，產(chǎn)生的后果就是考核結(jié)果的可信度不足，考核結(jié)果的運(yùn)用范圍比較窄。 考核指標(biāo)體系分析公司的考核由項(xiàng)目或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)考核兩部分組成。兩部分考核的指標(biāo)體系是不相同的。對(duì)于經(jīng)營(yíng)績(jī)效，考核指標(biāo)主要有：項(xiàng)目合同額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、應(yīng)收賬款回收數(shù)等。員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核分為兩類(lèi)：績(jī)效考核和態(tài)度考核。員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，按考核者不同，分為三類(lèi)。由上級(jí)考核的指標(biāo)有：崗位職責(zé)類(lèi)，即將崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)；對(duì)部門(mén)的整體評(píng)價(jià)類(lèi)，即敬業(yè)精神、工作效率、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、部門(mén)間協(xié)作等。由同級(jí)考核的指標(biāo)有：工作態(tài)度、工作效率、部門(mén)間協(xié)作等。由下屬考核的指標(biāo)有：內(nèi)部管理方面，有工作決策的正確性、對(duì)下屬工作的指導(dǎo)、關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展、工作要求的明晰、部門(mén)管理制度的建立與健全、公平對(duì)待下屬等，整體評(píng)價(jià)方面，有敬業(yè)精神、工作效率、處理問(wèn)題及解決問(wèn)題的能力、創(chuàng)新能力等。公司在考核指標(biāo)方面存在的問(wèn)題，主要有：各項(xiàng)考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度還有待加強(qiáng)。公司的利潤(rùn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)模戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略等，都應(yīng)該在考核指標(biāo)中充分體現(xiàn)出來(lái)。公司制訂考核指標(biāo)時(shí)，并沒(méi)有從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，逐步分解成多層次的指標(biāo)，形成指標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)在向下分解的過(guò)程中并沒(méi)有落到實(shí)處，這就是企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理中的“虎頭蛇尾”現(xiàn)象：公司有詳細(xì)和切實(shí)可行的戰(zhàn)略和實(shí)施方案，卻未能落實(shí)。公司的戰(zhàn)略不清晰，考核指標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)的力度也不足，兩者形成了割裂局面，影響考核的意義?？己酥笜?biāo)選擇不夠合理，基本上都是憑主觀印象打分，容易產(chǎn)生偏差。一般員工業(yè)績(jī)考核表中，考核類(lèi)