【正文】 右，因而使得業(yè)績考核對員工收入的影響成了次要的因素，對獎金的考核評分以主觀評價為主，獎懲力度也不大，使員工對考核的投入程度不夠，影響了考核工作對于員工的激勵和約束效果，降低了考核對員工的工作行為的導(dǎo)向作用。二是考核結(jié)果的使用范圍不足?？己私Y(jié)果可以應(yīng)用的地方是很多的，最典型的是用于確定效益獎、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓(xùn)教育以及促進個人發(fā)展等。公司主要是將考核結(jié)果用于獎金的分配，這是很不夠的。這種情況表明公司在使用考核結(jié)果方面還有很大的潛力可挖。員工的晉升來源于生產(chǎn)經(jīng)營工作的需要和對員工能力的考察，在對員工的能力進行考察的過程中，雖然對員工的考察不可避免會受到人為因素影響，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施，盡量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全面反映員工的能力狀況，建立良性晉升通道。公司2001年4月發(fā)布了《關(guān)于公開招聘競爭上崗試行方案》，確定在公司內(nèi)部公開招聘、競爭上崗從總經(jīng)理到班組長的各項職位，并對競爭上崗程序、任職條件等做出了規(guī)定。2001年12月24日又發(fā)布了《關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知》，確定了招聘原則、招聘條件及招聘崗位等要求。這些關(guān)于招聘工作方面的規(guī)定對于招聘工作的開展發(fā)揮了重要作用。但由于各方面的原因，金暉公司在招聘工作方面還存在一些問題，需要進行改進，以確保招聘工作在人力資源開發(fā)和利用方面發(fā)揮更大作用。1）缺乏明確、統(tǒng)一的晉升標準。為防止“高職低聘”或“低職高聘”現(xiàn)象發(fā)生，避免人才浪費和人才流失，制定明確、統(tǒng)一的上崗與晉升標準是一個有效的手段。但從實際情況來看，2001年4月發(fā)布的《關(guān)于公開招聘競爭上崗試行方案》以及2001年12月24日發(fā)布的《關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知》中對同一職位的要求存在不一致的地方。其中的重要原因是沒有引入工作分析和職位描述的人力資源管理技術(shù)，《設(shè)置崗位及崗位職責》的制定就缺乏支點和依據(jù)，對崗位職責和任職資格的要求不夠科學(xué)，這種崗位說明書對員工上崗和晉升的參考價值不大。2）缺乏制度性的晉升機制，影響了員工的工作積極性。公司目前在實際的上崗與晉升工作方面，隨意性比較強，存在比較嚴重的“任人唯親”現(xiàn)象。公司不完善的晉升機制，給公司的人力資源的開發(fā)和利用帶來了一些負面影響。主要表現(xiàn)在：216。 如果員工不是因為工作業(yè)績好、而是通過人際關(guān)系等非工作因素晉升的，不但會給這部分員工產(chǎn)生“不需要努力工作照樣可以得到晉升機會、得到較高收入”的誤導(dǎo)作用，還會養(yǎng)成驕橫跋扈、不遵守公司規(guī)章制度、拉幫結(jié)派的不良習(xí)氣，阻礙公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作開展。會給其他努力工作的員工一個很大的打擊。216。 如果員工干好干壞、干多干少的結(jié)果都一樣，員工的工作積極性就難以激發(fā)。同時，當員工看到努力工作、創(chuàng)造價值的人沒有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會嚴重打擊希望通過努力工作獲得晉升機會員工的上進心。有的會放棄努力工作，選擇隨波逐流；或者會選擇離開公司，到外單位尋找發(fā)展機會，從而形成人才的浪費和流失。3）缺乏對員工個人發(fā)展與公司長遠發(fā)展相結(jié)合的引導(dǎo)。公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒有明確的發(fā)展目標，他們工作動力主要來源于自身的發(fā)展目標和責任感。由于缺乏對員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo)，無法使員工的個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致，員工的潛能也就難以得到有效開發(fā)，員工對公司的貢獻必然會相應(yīng)減少，對企業(yè)而言，這種損失是十分巨大的。3 問題綜述及建議 問題綜述 公司在人力資源管理上存在的一些問題，原因是多方面的，綜合考慮，有以下幾點值得注意： 1）缺乏人力資源投資與收益觀念，缺乏系統(tǒng)思考和系統(tǒng)設(shè)計。人力資源投資是一種具有長期性、間接性、高效益特點的投資項目，它產(chǎn)生的效益是無形的，潛移默化的，是借助于物質(zhì)形態(tài)反映出來的。同時人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)各部分又是一個有機的整體，如果單從某個方面來考慮，提出解決辦法，就會出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，總是問題叢生。 ，；。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮的潛力去實現(xiàn)企業(yè)目標，則職工個人生產(chǎn)效率提高50%并不罕見。目前國際一些知名的企業(yè)，就非常重視在員工培訓(xùn)方面的投資。美國、德國和日本等發(fā)達國家已經(jīng)建立了相當完備的職業(yè)培訓(xùn)體系。金暉公司目前對人力資源的投資建立在滿足當前或近期生產(chǎn)經(jīng)營工作需要為主，因此雖然也花費了一定的人力、物力和財力用于新員工培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，但缺乏長遠的投資與收益觀念。在人力資源管理方面，沒有進行系統(tǒng)思考和系統(tǒng)設(shè)計，導(dǎo)致人力資源管理各環(huán)節(jié)都存在不同程度的問題，人力資源管理部門只能按照工作要求履行最簡單的工作職能，沒有很好發(fā)揮其管理職能作用，管理效果比較差。2）公司戰(zhàn)略對人力資源管理各職能的牽引作用不夠。企業(yè)戰(zhàn)略實施必須要依靠人力資源管理提供人才支持、激勵機制、考核導(dǎo)向作用等等。目前公司的總體戰(zhàn)略對人力資源管理的牽引作用是非常有限的，人力資源管理并沒有按照戰(zhàn)略要求去做，兩者的聯(lián)系不緊密。3）人力資源管理能力不足。公司雖然非常重視人力資源管理工作，但由于人力資源管理部門的力量十分薄弱，因此在具體的落實方面缺乏必要的手段和辦法，許多相關(guān)政策并沒有得到落實。負責公司人力資源管理的組織是按照國有企業(yè)的管理模式搭建的勞資人事科，在觀念和運作方面明顯帶有國有企業(yè)的影子，同時在管理基礎(chǔ)工作方面又不象國企那樣扎實，即使是一些必備的人事基礎(chǔ)資料（如人事檔案）都不完整。公司勞資人事科在組織管理體系中的地位也很不穩(wěn)定：有時是相對獨立的部門，有時又劃歸綜合辦公室管轄。部門人員的變動比較頻繁，目前只有一位2003年5月從太鋼焦化廠勞動人事科長崗位退休的外聘勞資人事科長處理日常管理工作的經(jīng)驗比較豐富，能力也比較強，其余幾人均沒有經(jīng)過人力資源方面的培訓(xùn)。因此無論是在人力資源管理理念上，還是在具體事務(wù)處理的工作方法和手段上都難以承擔建立符合公司實際情況的人力資源管理體系方面的工作，力量十分薄弱。4）公司激勵機制的力度不夠，難以克服不良環(huán)境的外部拉力。公司地處地理位置相對比較偏遠的孝義市，工作及生活環(huán)境都比較差，目前的工資、獎金及福利政策都是參照本地同類企業(yè)的標準制訂，在當?shù)貙佥^高水平，對本地人才有一定的吸引力；而由于公司生活基礎(chǔ)設(shè)施很少，對于即將成家或已經(jīng)成家的外地人才來說就缺乏足夠的吸引力，因此外地人才的流失率較高。同時孝義本地人才無論是在數(shù)量還是在質(zhì)量方面都難以提供足夠的人才儲備，因此對于正在進入快速發(fā)展的金暉公司來說，如果沒有強有力的措施留住并吸引外來人才加盟，人才匱乏問題將會成為公司發(fā)展的瓶頸。5）考核管理制度不完善，考核工作落實不到位。公司雖然也制定了考核管理制度，也發(fā)揮了一定的作用，但仍然很不完善。同時在考核實施過程中，還存在比較嚴重的落實不到位的情況，甚至有的考核制度完全停留在紙上，沒能充分發(fā)揮考核工作對于完善企業(yè)管理體系的促進作用。 問題解決方法建議通過上述分析診斷，現(xiàn)將公司在人力資源管理各方面的解決建議如下：1） 管理理念與規(guī)劃方面178。 通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，培養(yǎng)和樹立建立現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念；178。 制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；178。 按戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)要求，科學(xué)制訂人員需求、培養(yǎng)和儲備計劃。2） 管理組織和基礎(chǔ)性工作178。 建立完整的人力資源管理組織，并保持相對穩(wěn)定；178。 明確人力資源管理組織職責范圍，提高人力資源管理的系統(tǒng)性；178。 提高工作人員素質(zhì)；178。 修改完善各項管理制度和工作標準；178。 配備必要的計量和檢測設(shè)施；178。 建立和完善檔案管理工作。3） 招聘與培訓(xùn)方面178。 合理設(shè)置崗位，完善崗位說明書；178。 制訂招聘管理各項規(guī)定，規(guī)范招聘流程；178。 拓寬招聘渠道，外部招聘與內(nèi)部招聘并重；178。 強化人才開發(fā)與培訓(xùn)工作；178。 建立人才開發(fā)與培訓(xùn)體系；178。 完善培訓(xùn)管理各項制度；178。 按戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)要求開展培訓(xùn)工作。4） 薪酬、考核與晉升178。 完善薪酬管理制度，重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的薪酬管理體系；178。 加強薪酬體系與考核體系及晉升機制的協(xié)調(diào)；178。 運用多種激勵手段，加大激勵力度，提高激勵效果；178。 按戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求，加大對核心人才的支持度；178。 完善各項考核管理制度，建立科學(xué)的考核指標選擇程序，完善考核指標制訂合理的考核辦法，加強考核實施的宣傳教育； 178。 規(guī)范考核管理流程，加強考核管理工作；178。 加強考核與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的聯(lián)系，以考核促發(fā)展；178。 增加考核過程的透明度，增加運用考核結(jié)果的范圍；178。 制訂晉升管理制度，統(tǒng)一和明確的晉升標準；178。 加大業(yè)務(wù)開拓力度，增加員工晉升機會。公司在解決上述人力資源問題的過程中，我們認為應(yīng)該注意以下幾點：一是以問題為導(dǎo)向，制訂基于戰(zhàn)略的漸進式系統(tǒng)解決方案。公司在人力資源開發(fā)與管理上存在的問題是很多的，不可能一次就全部解決。因此，要以問題為導(dǎo)向，考慮公司總體戰(zhàn)略的需要，尋找解決問題的突破口，制訂一套基于戰(zhàn)略的漸進式系統(tǒng)解決方案。二是設(shè)計任何解決方案都要系統(tǒng)思考。人力資源問題是一個整體，單純解決某個問題，效果不會很好。因此，在制訂解決方案時要進行系統(tǒng)思考，落實在問題點上，為下一步解決問題打好基礎(chǔ)。三是制訂的方案要結(jié)合公司的歷史和現(xiàn)實情況，并保持相對的穩(wěn)定性、前瞻性和可操作性。32 /