【正文】 。至于C方安立即的需求是1位能建構(gòu)、估價(jià)、談判生意的專家，中期所需的是幾個(gè)能夠在每一個(gè)中國區(qū)域市場中負(fù)責(zé)營運(yùn)的高層主管。這家食品公司仔細(xì)考慮現(xiàn)有與潛在的領(lǐng)導(dǎo)人力之后，決定選擇C方案。這個(gè)例子說明如果企業(yè)先評估領(lǐng)導(dǎo)人力，足以影響策略的方向、深度與執(zhí)行結(jié)果，因此，企業(yè)應(yīng)該以現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人力作為策略基礎(chǔ)，真正把領(lǐng)導(dǎo)力視為策略的起點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)人力資源系統(tǒng)的布局思惟領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱左右策略執(zhí)行的成敗，因此我覺得一套成熟的企業(yè)培養(yǎng)、任用領(lǐng)導(dǎo)人才的系統(tǒng)，從短、中、長期探討應(yīng)該如何彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人才的不足，同時(shí)提供機(jī)會給適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，讓他們創(chuàng)造突破性績效。1． 長期：布局卡位企業(yè)必須針對未來3到5年計(jì)劃達(dá)成的策略目標(biāo)，在今天就做好卡位的準(zhǔn)備。舉個(gè)例子，一家南韓消費(fèi)性產(chǎn)品公司為了打進(jìn)日本市場，早在5年前就開始進(jìn)用一批主管，然后派他們?nèi)ト毡臼苡?xùn)與交流，建立一支未來將在日本運(yùn)作的管理團(tuán)隊(duì)。這一招果然奏效，該公司順利滲透進(jìn)向來封閉且成熟的日本市場。在許多亞洲的主力成長市場中，非常難找到具有全球眼光的本地領(lǐng)導(dǎo)人才，經(jīng)常是有錢也找不到人。雖然這些國家擁用留學(xué)歐美的本國籍人才，但是他們的薪資太高，也欠缺相關(guān)文化與競爭產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營謀略知識，因此企業(yè)必須盡早鎖定未來市場所需的領(lǐng)導(dǎo)人，相中人選這后，不惜花數(shù)年甚至10年時(shí)間協(xié)助他們建立長期成功所需的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。有一家美國金融服務(wù)業(yè)巨人便系統(tǒng)性招募最佳的全球人才，不論來自哪個(gè)市場都錄用，將他們依序輸調(diào)到該公司的重要營運(yùn)部門，因此不管該公司進(jìn)入任何新經(jīng)濟(jì)體，都立刻有領(lǐng)導(dǎo)人才可用，反觀競爭者卻因?yàn)槿肆Σ蛔?，無法進(jìn)駐某些地區(qū)，或因?yàn)楫?dāng)?shù)厝瞬胚^于昂貴，根本無法與這家公司競爭。2． 中期：刻意培養(yǎng)特定領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)必須從需求產(chǎn)生之前2年就開始，高階主管需要認(rèn)清未來領(lǐng)導(dǎo)角色必須擁有的技能、行為與心態(tài)，譬如許多主管花多年時(shí)間磨練技術(shù)能力和產(chǎn)業(yè)知識，卻很少發(fā)展管理股東、建立人脈等等領(lǐng)域的專門知識，因此高階主管要找出具有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人，規(guī)劃他們成為主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的接班人，同時(shí)提供他們咨詢、訓(xùn)練、新任務(wù)，并配合他們個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、人格特質(zhì)，充分鍛煉領(lǐng)導(dǎo)能力。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才將能有效領(lǐng)導(dǎo)自己、他人，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境趨勢也領(lǐng)導(dǎo)變革。3． 短期：配合特質(zhì)不喜歡冒險(xiǎn)的公司往往以員工過去的經(jīng)驗(yàn)和成敗記錄作基礎(chǔ)，安排他們的新工作，其實(shí)這么做大錯(cuò)特錯(cuò)：過去的經(jīng)驗(yàn)與技巧出色并不代表未來也能掌握機(jī)會，創(chuàng)造突破性表現(xiàn)，比較的方式是運(yùn)用公司的績效目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，提供現(xiàn)在與潛在領(lǐng)導(dǎo)人可匹配的機(jī)會。這種方式結(jié)合了多種評估因素，可以全面掌握領(lǐng)導(dǎo)人才的各個(gè)面向，包括專業(yè)能力、潛力、人格特質(zhì)、風(fēng)格、動機(jī)、態(tài)度等等，透過上司、下屬和其他來源所提供的主管觀資訊，公司便能評估這些人力特質(zhì)，善加規(guī)劃配合得宜的機(jī)會。返回職訓(xùn)不等于就業(yè)機(jī)會增加整個(gè)社會都希望從職業(yè)訓(xùn)練上，提升失業(yè)者的工作技能；可是受訓(xùn)者卻常因?yàn)榻邮苡?xùn)練后，眼高手低、放棄過去所學(xué)，而造成受訓(xùn)者反而更不容易找到工作的誤區(qū)。職業(yè)訓(xùn)練能提升失業(yè)者就業(yè)的機(jī)會嗎？近年來我國結(jié)構(gòu)性失業(yè)問題最重，再加上我國己開始進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的階段，因此職業(yè)訓(xùn)練越來越重要，因?yàn)槭I(yè)的人士固然要依靠職業(yè)訓(xùn)練來學(xué)得新技術(shù)，使他們得以重新就業(yè)，而有工作的人士也需要職業(yè)訓(xùn)練來提升他們的生產(chǎn)知識與生產(chǎn)技術(shù)，提升他們的競爭力，以防止淪為失業(yè)的境界。最需要訓(xùn)練的人得不到機(jī)會但是，很不幸的是，各國的職業(yè)訓(xùn)練經(jīng)驗(yàn)顯示，職業(yè)訓(xùn)練機(jī)會大多集中在教育程度高，技術(shù)高，年輕的員工；而教育程度低，技術(shù)程度低，年齡高的員工是最需要職業(yè)訓(xùn)練的機(jī)會來提升他們不足的知識與落伍的技術(shù)，但是他們是得到最少的受訓(xùn)機(jī)會。于是職訓(xùn)在高教育程度的人口中發(fā)生了一個(gè)高教育程度，高人力資本，高薪資，多職業(yè)訓(xùn)練的良性循環(huán)，而低教育的員工則發(fā)生了低教育程度，低人力資本，低薪資與少職業(yè)訓(xùn)練的效果，此二種不同的效果造成一國所得分配的惡化。因此政府在辦理職業(yè)能力再提升方案時(shí)，要刻意地提供低教育程度，低技術(shù)，低所得人士接受職業(yè)訓(xùn)練的機(jī)會，以打破職業(yè)訓(xùn)練的惡性循環(huán)，把劣勢的低教育程度員工轉(zhuǎn)入職業(yè)訓(xùn)練的良性循環(huán)。此外，各國職業(yè)訓(xùn)練的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，大部份的職業(yè)訓(xùn)練方案不但未能幫助失業(yè)者加速就業(yè)及提升他們重就業(yè)后的薪資，相反地，在很多情況下有相反的效果。為什么職訓(xùn)在很多情況下發(fā)生受訓(xùn)人比未受訓(xùn)人需要更多的時(shí)間去找事，而且有些人在找到工作以后，其薪資又比失業(yè)前的薪資低呢？造成此種現(xiàn)象的原因有三：1．“人力資本流失”效果：失業(yè)者在受訓(xùn)后，絕大多數(shù)是找與他失業(yè)前不同行業(yè)，不同職業(yè)的工作，因此在新職上，他們過去所累積的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)會使用不上，于是流失了過去所累積而得的人力資本，當(dāng)他們在新職上累積新技術(shù)新經(jīng)驗(yàn)之后，他們的人力資本會增加，薪資也因此會恢復(fù)過去的水準(zhǔn)，甚至提升得更快。2．“封鎖效果”：失業(yè)人士在受訓(xùn)期間沒有時(shí)間去找工作，他們被關(guān)在訓(xùn)練教室，要等到受訓(xùn)完畢才有機(jī)會與時(shí)間去找工作，但是實(shí)際上，在表面他們雖然好像比沒有受訓(xùn)的人要花更多的時(shí)間去找事，然而在扣除訓(xùn)練時(shí)間以后，他們找事的時(shí)間不會比未受訓(xùn)的人士長。3．“后受訓(xùn)效果”：所謂“后受訓(xùn)效果”是指失業(yè)人士在完成職業(yè)訓(xùn)練后，認(rèn)為自己有新的專長，于是只鎖定在這新的專長去找工作，而不考慮其他工作機(jī)會。相反地，沒有接受職業(yè)訓(xùn)練的人士只急著要再找工作，所以他們搜尋工作的范圍比受訓(xùn)的人士廣。因此，會使受訓(xùn)者比未受訓(xùn)者需要更長的時(shí)間去找事。比如一個(gè)接受公車駕駛訓(xùn)練的人，在結(jié)訓(xùn)以后，他只朝公車駕駛的方向去找事，如此反而增加了他再就業(yè)所需要的時(shí)間。受訓(xùn)后不應(yīng)高估自己的能力“后受訓(xùn)效果”的另一個(gè)問題時(shí)是受訓(xùn)人士在結(jié)訓(xùn)以后，覺得他有新的專長，因此在求職時(shí)要求較高的薪資，此種“保留”薪資可能并不實(shí)際，可能是高于市場價(jià)格，因而使他要經(jīng)過一段時(shí)間以后才會發(fā)覺要價(jià)太高而下調(diào)此不切實(shí)際的薪資要求，如此他便得花較多的時(shí)間去找工作，相反地，未受訓(xùn)練的人士可能沒有此種過高的保留薪資，因此他們較快找到工作。知道了這些問題以后，受訓(xùn)者不難校正這些錯(cuò)誤的誤區(qū)，增加他們職業(yè)訓(xùn)練的效率。換言之，在職訓(xùn)以后，受訓(xùn)者不宜把尋職的范圍限制得過于狹隘，擴(kuò)大其尋職的范圍會使他較易再就業(yè)。此外，受訓(xùn)后，不宜因?yàn)槭苡?xùn)而高估自己的能力，要求過高的薪資，因而妨害他再就業(yè)。政府與個(gè)人如能了解職訓(xùn)處理不當(dāng)所可能帶來的負(fù)面效果并予以適當(dāng)?shù)奶幚?，我們的“職業(yè)能力再提升方案”便可以發(fā)揮完全正面的效果?！　　? 返回【人物篇】諾基亞執(zhí)行長歐里拉仰賴sisu擺脫低潮時(shí)間是早上8點(diǎn)，距離赫爾辛基當(dāng)?shù)仄茣赃€要幾個(gè)小時(shí)，但諾基亞執(zhí)行長歐里拉已現(xiàn)身辦公室，思索著要如何再進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)sisu的美德。Sisu是芬蘭字，其涵義是“膽識、勇氣及毅力”，未來幾個(gè)月歐里拉還需要仰賴上述3項(xiàng)事件，協(xié)助他引領(lǐng)全球最大的手機(jī)制造商走出低潮，同時(shí)擺脫他13年CEO幾月來最艱苦的一段時(shí)期?！爱?dāng)芬蘭人曹遇壓力時(shí)，就是sisu浮現(xiàn)的時(shí)候，”54歲的歐里拉說。歐里拉無疑是具備這些特質(zhì)的代言人，當(dāng)有關(guān)諾基亞市場占有率下滑的議題被提起時(shí)，歐里拉馬上展現(xiàn)其貓頭鷹式的警戒狀態(tài)，“事實(shí)上我們之前成為眾多挑戰(zhàn)者圍巢的目標(biāo)，但現(xiàn)在我們本身也是挑戰(zhàn)者之一。我們樂于當(dāng)一名挑戰(zhàn)者，這與芬蘭人的特性相符”他說。光輝昨日　制造手機(jī)像在印鈔票1998年到2004年初是諾基亞王朝的盛世，將其影響形容為“喊水會結(jié)凍”并不為過，產(chǎn)業(yè)勢力就如同網(wǎng)路設(shè)備的思科及軟件界的霸主微軟，全球1千億美元商機(jī)的手機(jī)市場，它一家就拿走逾30%的市場占有率。營業(yè)收益率更是無人可及，制造手機(jī)就好象印鈔票一樣簡單。眼見手機(jī)市場大餅之大“機(jī)”不可失，包括三星、夏普及LG等亞洲后起之秀一窩蜂搶進(jìn)，紛紛推出不論是外形及功能方面連諾基亞都自嘆不如的手機(jī)，最重要的是，這些對手的產(chǎn)品價(jià)格比諾基亞還低。沒多久，諾基亞原本看似難以撼動的地位出現(xiàn)動搖。根據(jù)國際數(shù)據(jù)資訊公司（IDC）的統(tǒng)計(jì)，諾基亞2003年全球市占率達(dá)到38%的高峰，但去年9月時(shí)已剩下約三成。歐洲市場最是慘不忍睹，這個(gè)市場向來是諾基亞最穩(wěn)的地盤，極盛時(shí)期曾取得51%過半的市場占有率，但去年已跌至32%。情勢逆轉(zhuǎn)之快，華爾街投資圈甚至還有說法指出，諾基亞將步上摩托羅拉的后塵，成為另一家光環(huán)逐漸暗淡的科技明星。危機(jī)今日　市占率由51%到32%以歐里拉的個(gè)性，當(dāng)然不愿見到其一手建立的江山一瓦一礫地崩解。與其一味挨打，歐里拉轉(zhuǎn)守為攻，不僅大動作調(diào)整公司高層人士，甚至對引爆諾基亞市場危機(jī)的研發(fā)部門進(jìn)行秋后算帳。諾基亞今年初宣布裁員計(jì)劃，裁員的對象正是研發(fā)部門，公司官方的說法是：“為了提升研發(fā)部門的效率”。歐里拉一方面提升研發(fā)部門的戰(zhàn)斗力，一方面也持續(xù)將市場趨勢押注在功能多樣高毛利的智慧手機(jī)。一連串的補(bǔ)強(qiáng)措施及市場趨勢的研判，不僅攸關(guān)諾基亞的品牌地位，同時(shí)也影響歐里拉能否延續(xù)其在諾基亞的經(jīng)理人生命。歐里拉是當(dāng)今全球科技界少數(shù)幾個(gè)在位最久高知名度的執(zhí)行長，他的合約即將在明年到期。相較于微軟，因特兒及思科等科技大廠，諾基亞成名較晚。1980年代中旬，微軟及因特兒名聲已響徹全球，此時(shí)的諾基亞還只是一家芬蘭的傳統(tǒng)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是制造廁紙、木地板、膠鞋、纜線及電信設(shè)備，一出了北歐，就沒什么人聽過諾基亞。歐里拉可說是諾基亞進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的原老，從倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院畢業(yè)后先是到花旗銀行服務(wù)，之后換跑到諾基亞，加盟時(shí)間是1985年。到諾基亞不到一年，他已是財(cái)務(wù)長，那個(gè)時(shí)候正值諾基亞尋求大轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，準(zhǔn)備跳離舊經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，改攻科技產(chǎn)業(yè)。由于一手帶領(lǐng)諾基亞設(shè)計(jì)的手機(jī)部門在市場迅速崛起，歐里拉1992年正式成為公司掌門人，迄今屹立不倒。挑戰(zhàn)明日　看長期獲利成長曲線所幸，歐里拉的危機(jī)處理已獲初步成效。諾基亞市占率從去年第三季起止跌回升，股價(jià)也從去年年中的11美元同步翻揚(yáng)，至今年元月已升接近16美元。雖說看好諾基亞前景的分析市在華爾街仍居少數(shù)，但至少看衰歐里拉繼續(xù)操盤能力的專家已告減少。諾基亞1月底發(fā)布去年第四季季報(bào)，營運(yùn)連兩季反彈，華爾街最關(guān)注的以犧牲獲利換取市占率的問題也不嚴(yán)重。雖說諾基亞去年第四季季報(bào)報(bào)高，并且獲得市場分析市的贊許，歐里拉也只是證明諾基亞短期營運(yùn)已經(jīng)重現(xiàn)生機(jī)，他馬上面臨另一個(gè)更大的挑戰(zhàn)：將公司長期獲利成長曲線拉回正軌。一旦他挑戰(zhàn)失利，諾基亞很可能加入微軟、思科及因特兒等公司，成為獲利光環(huán)逐漸褪色的過氣科技大廠，這些公司由于獲利成長空間有限，不再值得投資人長期持有?！　　　　　　　　　　　　　　　　》祷?