【正文】 一些表面看起來(lái)很成功的企業(yè)，最后卻以失敗收?qǐng)觯科髽I(yè)的失敗可歸結(jié)以下幾項(xiàng)因素，在企業(yè)破產(chǎn)之前往往能夠顯露出來(lái)，但遺憾的是企業(yè)管理不是沒(méi)有注意這些征兆，就是將其忽略。一、管理信息系統(tǒng)暴露出問(wèn)題 管理信息系統(tǒng)可以視為企業(yè)心臟的觀測(cè)器，因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)可以每日提供企業(yè)的健康報(bào)告，讓管理者及時(shí)修正策略與計(jì)劃，避免問(wèn)題演變到不可收拾的程度。 庫(kù)存與應(yīng)收賬款是管理系統(tǒng)中最關(guān)鍵的要素。庫(kù)存控制系統(tǒng)失當(dāng)將導(dǎo)致顧客無(wú)法如期收貨，因?yàn)殇N(xiāo)售人員根據(jù)計(jì)算機(jī)的存貨記錄，接下訂單與承諾發(fā)貨日期。 存貨系統(tǒng)不健全的原因可能是貨品流通速度太慢。企業(yè)必須定期進(jìn)行存貨盤(pán)點(diǎn)，核對(duì)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果與計(jì)算機(jī)記錄，同時(shí)在進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)也要由非倉(cāng)庫(kù)員工來(lái)執(zhí)行，這樣可以避免監(jiān)守自盜的事情發(fā)生。 缺乏應(yīng)收賬款催收系統(tǒng)的企業(yè)，會(huì)形成過(guò)多未支付的單據(jù)，甚至導(dǎo)致現(xiàn)金流量下降，危及企業(yè)的生存。為解決應(yīng)收賬款積欠的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該定期清查。對(duì)于到期的應(yīng)收賬款要立即追蹤，催收賬款部門(mén)必須記錄催收的細(xì)節(jié)，與顧客討論付款方式，完全負(fù)起收款的責(zé)任。二、過(guò)度依賴(lài)大顧客 企業(yè)只依賴(lài)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大顧客，是很危險(xiǎn)的事情。萬(wàn)一這個(gè)顧客沒(méi)有了，企業(yè)的生存就受到威脅。因此，企業(yè)應(yīng)該設(shè)法拓展顧客基礎(chǔ)，同時(shí)與顧客建立更穩(wěn)固的關(guān)系，提供更多附加值的服務(wù)，讓他們沒(méi)有理由離開(kāi)你。三、現(xiàn)金流量管理不當(dāng) 現(xiàn)金流量對(duì)于企業(yè)就像氧氣對(duì)于人一樣，是生存的命脈。要有效管理企業(yè)現(xiàn)金流量應(yīng)當(dāng)做到：讓?xiě)?yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的期限維持一致，或者確保應(yīng)付賬款的期限比應(yīng)收賬款的期限長(zhǎng)；除非享有折扣，否則應(yīng)付賬款應(yīng)盡量延至最后一天再支付；評(píng)估應(yīng)收賬款越快收回越好；做好合理的人員配置。四、缺少財(cái)務(wù)知識(shí) 創(chuàng)業(yè)家通常具備遠(yuǎn)景規(guī)劃，能夠推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，但常常缺乏財(cái)務(wù)技能，天生樂(lè)觀的心態(tài)容易讓他們錯(cuò)誤估計(jì)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)雇請(qǐng)財(cái)務(wù)專(zhuān)家負(fù)責(zé)管理企業(yè)財(cái)務(wù)，這樣也能讓創(chuàng)業(yè)家專(zhuān)心在他最擅長(zhǎng)的事務(wù)上。五、企業(yè)過(guò)度預(yù)支 貸款創(chuàng)業(yè)是平常的事，但是如果支撐企業(yè)的是負(fù)債而不是利潤(rùn)，企業(yè)很快就會(huì)倒閉。企業(yè)的負(fù)債如果太高，應(yīng)當(dāng)思考是否先將與日常業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的資產(chǎn)賣(mài)出償還債務(wù)，譬如閑置的廠房與用地或是可轉(zhuǎn)換債券與設(shè)備；此外還要評(píng)估營(yíng)運(yùn)費(fèi)用如房租、薪資與存貨，考慮是否仍有縮減的空間；還應(yīng)當(dāng)重新檢討負(fù)債，選擇利率較低的金融機(jī)構(gòu)。六、管理費(fèi)用失控 花費(fèi)必須低于利潤(rùn)，這是一個(gè)再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理，但是許多企業(yè)卻忽略了這個(gè)原則。很多企業(yè)具有奢侈的花費(fèi)，如購(gòu)買(mǎi)高級(jí)轎車(chē)、搭乘頭等艙、住宿豪華飯店等。企業(yè)內(nèi)如果有一人如此奢華浪費(fèi)，沒(méi)有多久很多人就會(huì)仿效。 要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)必須發(fā)展一套費(fèi)用核準(zhǔn)程序，這個(gè)程序不僅要規(guī)范員工，也要規(guī)范管理者的花銷(xiāo)。此外企業(yè)必須定期衡量費(fèi)用與預(yù)算，衡量企業(yè)的花費(fèi)是否合理。七、管理層拒絕協(xié)助 企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)生危機(jī)時(shí)管理人員常矢口否認(rèn)，認(rèn)為這代表自己的失敗。即使他們承認(rèn)，也執(zhí)意自行處理。但企業(yè)管理者應(yīng)體認(rèn)識(shí)到：快速尋求幫助，才能為企業(yè)爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)和機(jī)會(huì)，執(zhí)意拒絕協(xié)助只能使企業(yè)走向衰敗。以上問(wèn)題集中在生產(chǎn)、流通、成本、市場(chǎng)等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)直接影響到企業(yè)的利潤(rùn)，由此暴露出的問(wèn)題將會(huì)直接影響企業(yè)利益。因此說(shuō)，這些問(wèn)題是企業(yè)的危險(xiǎn)信號(hào)，如果不能及時(shí)有效治理控制，既有可能會(huì)成為企業(yè)的滑鐵盧。但是，這些問(wèn)題的出現(xiàn)也許有著更深層次的原因。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，同時(shí)它也是一條環(huán)環(huán)相扣的增值鏈。這條鏈上的任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)全盤(pán)皆輸；但從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這條鏈中的任何環(huán)節(jié)的問(wèn)題都不是靜止?fàn)顟B(tài)的，它會(huì)引發(fā)其他環(huán)節(jié)中一系列的危機(jī)出現(xiàn)。生產(chǎn)等環(huán)節(jié)因?yàn)槊舾卸雀吣軌蚋型怀龅胤从吵鰡?wèn)題，關(guān)注此類(lèi)關(guān)鍵環(huán)節(jié)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但是在解決問(wèn)題的時(shí)候如果只認(rèn)識(shí)到這一層次，是不可能真正解除危機(jī)的，這就需要管理者具備透視問(wèn)題本質(zhì)的能力。 返回戴爾：不僅僅是直銷(xiāo)的成功戴爾的成功具有神話色彩，這絕不僅僅因?yàn)樗某砷L(zhǎng)速度和取得的成績(jī)，它成功的經(jīng)驗(yàn)也一直是理論界研究的課題，直銷(xiāo)？?jī)r(jià)格？戰(zhàn)略？文化？似乎都是，又似乎都不夠準(zhǔn)確，戴爾應(yīng)當(dāng)引起我們哪些思考？ GE已經(jīng)有100多年歷史，它的成功似乎已經(jīng)具有了“慣性”，而戴爾不過(guò)短短20年，卻一躍成為佼佼者，因此說(shuō)戴爾更值得中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)，戴爾的成功經(jīng)驗(yàn)也從不缺乏研究者。然而，對(duì)于戴爾的研究讓許多人感到不解：許多企業(yè)家視為成功“珍寶”的因素，GE基本上都有，而戴爾卻基本上沒(méi)有。比如中國(guó)企業(yè)家強(qiáng)調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒(méi)有；中國(guó)企業(yè)家強(qiáng)調(diào)的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒(méi)有，但戴爾卻能夠把擁有核心技術(shù)，擁有品牌、規(guī)模等成功因素的COMPAQ擠下計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者行列。 具有普遍性的早期說(shuō)法是戴爾成功得益于直銷(xiāo)模式，這種說(shuō)法能否經(jīng)得起推敲？農(nóng)民進(jìn)城賣(mài)菜是直銷(xiāo)，卻并沒(méi)有出現(xiàn)戴爾式的神話。世界上絕大多數(shù)產(chǎn)品采用的都是分銷(xiāo)，這也說(shuō)明分銷(xiāo)有其優(yōu)點(diǎn)。比如化妝品行業(yè)分銷(xiāo)與直銷(xiāo)就是共存的，但直銷(xiāo)商遠(yuǎn)不如分銷(xiāo)商成功，可見(jiàn)直銷(xiāo)未必優(yōu)于分銷(xiāo)。 也許有人會(huì)說(shuō)，因?yàn)榇鳡柺窃谔厥庑袠I(yè)——計(jì)算機(jī)行業(yè)直銷(xiāo)。但是當(dāng)戴爾選擇了直銷(xiāo)之后，世界上的所有計(jì)算機(jī)巨頭，無(wú)論是IBM、HP、COMPAQ，還是 Gate way，都模仿戴爾做起了直銷(xiāo)，并對(duì)戴爾發(fā)起過(guò)若干的反擊，但都紛紛敗下陣來(lái)?？梢?jiàn)成功經(jīng)驗(yàn)并非來(lái)自直銷(xiāo)模式，而是戴爾本身，直銷(xiāo)只不過(guò)是戴爾成功的表象。 著名的管理學(xué)家斯萊沃斯基等認(rèn)為戴爾的創(chuàng)造除了直銷(xiāo)之外，主要是認(rèn)識(shí)到了進(jìn)一步細(xì)分和分拆計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)，專(zhuān)注于成為一個(gè)“組裝與銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)”的公司，所以戴爾并不是一個(gè)真正的計(jì)算機(jī)制造商，而是一個(gè)計(jì)算機(jī)組裝商。通過(guò)發(fā)貨快、價(jià)格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價(jià)值、懂技術(shù)的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實(shí)用戶，進(jìn)而通過(guò)對(duì)高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了“利潤(rùn)區(qū)”。從中我們很清楚地看到戴爾能夠成為產(chǎn)業(yè)老大，背后并不是什么“技術(shù)優(yōu)勢(shì)”或品牌優(yōu)勢(shì)。 但是，戴爾之所以能夠獲得優(yōu)勢(shì)，并不是它“發(fā)貨快，價(jià)格低和面向顧客”， 戴爾與這4個(gè)主要對(duì)手短兵相接的1996年至1998年兩年間，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在價(jià)格上與戴爾基本上是持平的，有時(shí)候甚至還低于戴爾，所以用價(jià)格來(lái)解釋戴爾至少是不全面的。國(guó)內(nèi)有學(xué)者將戴爾解釋為戰(zhàn)略選擇的優(yōu)勢(shì)，有效地將客戶區(qū)分為不同的細(xì)分市場(chǎng)，然后針對(duì)不同的客戶采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而一步一步地將客戶從對(duì)手那里奪過(guò)來(lái)。東芝的產(chǎn)品從使用的角度可能超過(guò)戴爾，但Oracle之所以選擇用戴爾換掉東芝，原因在于戴爾的供應(yīng)能夠符合Oracle的運(yùn)營(yíng)。在戰(zhàn)略選擇與市場(chǎng)細(xì)分方面，戴爾的其它跨國(guó)對(duì)手做得并不可能差，試想HP、IBM如果在這樣的競(jìng)爭(zhēng)方面都不具備優(yōu)勢(shì)，怎能維持?jǐn)?shù)年來(lái)的成功？最后，有人歸結(jié)為企業(yè)文化，這樣虛幻的概括固然沒(méi)有錯(cuò)，但是并未揭示出文化之內(nèi)更為堅(jiān)實(shí)的內(nèi)核，即提供支撐戴爾爆炸的能量。只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到像戴爾那樣以全球的眼光和胸懷去組織資源，像戴爾那樣真正地轉(zhuǎn)變成為以客戶為中心，也許戴爾就會(huì)一路高歌猛進(jìn)、戰(zhàn)無(wú)不勝，因?yàn)樗哂凶顝V大的市場(chǎng)，它有最低的成本，并因此具有無(wú)堅(jiān)不摧的力量。戴爾確實(shí)是中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的榜樣，但目前為止，我們甚至還不知道該向它學(xué)習(xí)哪些方面，更不用說(shuō)如何學(xué)習(xí)，怎樣與它競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)的成功絕不僅僅是一種因素成就的，它可能在眾多的方面具備了戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量，從戴爾的身上我們看到了這一點(diǎn)。但筆者認(rèn)為，戴爾成功的另一個(gè)因素是它是一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)，就像它給人們留下的印象一樣。戴爾是一個(gè)先進(jìn)的制造企業(yè)。它已經(jīng)用到了虛擬制造組織技術(shù)，把全世界的資源當(dāng)成自己的資源，每天都在考察、研究可用的制造資源。戴爾是一個(gè)先進(jìn)的銷(xiāo)售企業(yè)。它每天都在研究把握用戶的需求，而且把用戶的需求用合理的資源來(lái)充分滿足。在戴爾的商業(yè)價(jià)值鏈條連接之下，已經(jīng)把全球各種各樣的企業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)成戴爾帝國(guó)、戴爾社會(huì)。戴爾是一個(gè)管理先進(jìn)的企業(yè)。成本設(shè)計(jì)靈活、彈性，與一些企業(yè)提出的資源聯(lián)合體、Internet架構(gòu)的企業(yè)體系有些類(lèi)似。戴爾是一個(gè)經(jīng)營(yíng)先進(jìn)的企業(yè)。在這樣未來(lái)的Internet架構(gòu)的大戴爾體系中，實(shí)際的戴爾似乎只是TCP／IP協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)的化身，正所謂“一流的企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)”。擁有了這么多先進(jìn)的因素，戴爾沒(méi)有理由不成功，從某種意義上說(shuō)戴爾也許是未來(lái)大型企業(yè)的模型，它的成功也許就在于它正在創(chuàng)建并引導(dǎo)一種新的企業(yè)發(fā)展模式。 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