【正文】 返回如何管理應(yīng)收帳款（下） 應(yīng)收賬款管理是每個企業(yè)在經(jīng)營中都會遇到的問題，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與追收情況在很大程度上與企業(yè)的銷售有關(guān)，安全有效的管理應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)從預(yù)防和追收兩個方面進(jìn)行，本文從經(jīng)營角度出發(fā)，從銷售方式監(jiān)管、經(jīng)銷商監(jiān)管、銷售人員監(jiān)管、追收四個方面對此問題進(jìn)行探討。（續(xù)）三、銷售人員的監(jiān)管　　 加強(qiáng)銷售人員的原則性　　銷售人員如何處理廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系是一個重要的課題，“廠家和經(jīng)銷商要達(dá)到共贏”在實(shí)際運(yùn)作中并不容易。所以在銷售人員同經(jīng)銷商維持良好關(guān)系的同時，一定要加強(qiáng)他們的原則性，即銷售人員的職業(yè)道德，使其不折不扣的執(zhí)行公司制定的銷售政策（應(yīng)收帳款管理）。 　　 加強(qiáng)銷售人員的回款意識　　培養(yǎng)銷售人員的良好習(xí)慣：貨款回收期限前一周電話通知或拜訪負(fù)責(zé)人，預(yù)知其結(jié)款日期；期限前三天確定結(jié)款日期，如自己不能如約應(yīng)通知對方自己的某一位同事會前往處理，如對方不能如約應(yīng)建議對方授權(quán)其他人跟進(jìn)此款；在結(jié)款日一定按時前往拜訪。 因?yàn)闀r間是欠款者的保護(hù)傘，時間越長，追收成功率越低。 　　 加強(qiáng)銷售人員終端管理、維護(hù)能力 　　建立一套行之有效的終端維護(hù)的管理辦法，不僅可以降低經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、確保廠家貨款的安全，同時也可以提升銷售業(yè)績，提高公司產(chǎn)品在經(jīng)銷商中的地位，這對及時清欠應(yīng)收帳款都是有益的。 　　 提高銷售人員追款技巧 　　銷售人員在成功追收帳款中扮演著很重要的角色，在日常工作中要加強(qiáng)銷售人員在以下方面的培訓(xùn)：撰寫追討函件、整理客戶資料檔案、使對方寫下支付欠款的承諾函件、向警方求助、豐富財(cái)務(wù)銀行方面的知識如：支票、電匯、匯票、承兌匯票、退票等。 　　 零售終端經(jīng)營不善的危險(xiǎn)信號　　在日常拜訪中，檢查零售終端的經(jīng)營狀況是終端代表重要工作之一，當(dāng)終端出現(xiàn)下列狀況時，就要特別的謹(jǐn)慎，應(yīng)及時將此信息通報(bào)給經(jīng)銷商：正常的營運(yùn)費(fèi)用無法支付、商場負(fù)責(zé)人無正當(dāng)理由的突然失蹤、商品大打折扣（低于供應(yīng)商的底價）、 貨架出現(xiàn)大量的空位、大量的無法兌付的空頭支票、不正常的盤點(diǎn)等。四、成功追收應(yīng)收帳款　　 應(yīng)收帳款的處理方法 　　首先，檢查銷售資料（收貨單據(jù)、發(fā)票等）是否齊備，內(nèi)容是否準(zhǔn)確無誤，準(zhǔn)時給予經(jīng)銷商文件并確認(rèn)收到。越早給經(jīng)銷商發(fā)票，貨款回收可能越早。 　　其次，完善客戶跟進(jìn)制度，定期探訪?？蛻艚佑|率與成功回收率是成正比的，越早與客戶接觸，被拖欠的機(jī)會越低；如客戶到期付款，應(yīng)按時上門收款，不 應(yīng)有等待的心理； 　　再次，樹立公司形象和服務(wù)精神。要給客戶一個正確的觀念：我們對所有欠款都是非常嚴(yán)肅的，是不能夠容忍被拖欠的； 同時要認(rèn)同及理解客戶的困難和投訴，可以利用自身的優(yōu)勢幫助客戶解決困難。 　　最后，掌握技巧訓(xùn)練。電話技巧、上門拜訪技巧、了解客戶的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況、個人背景等。 　　 已被拖欠款項(xiàng)的處理方法 　　首先，收集文件資料。檢查被拖欠款項(xiàng)的銷售文件是否齊備 ，要求客戶提供拖欠款項(xiàng)的原因，并收集資料以證明其正確性。 　　其次，進(jìn)行追討。建立帳款催收制度，根據(jù)情況發(fā)展的不同，建立不同程度的追討文件——預(yù)告、警告、律師信，按情況及時發(fā)出。讓客戶了解最后期限以及其后果。 　　再次，行動升級。將欠款交予較高級的管理人員處理，將壓力提升。成立公司內(nèi)部的法律部，以法律部的名義發(fā)出追討函件，警告容忍已經(jīng)到最后期限。還可以使用分期付款、罰息、停止數(shù)期等手段分期收回欠款。 　　最后，如果以上方法都無效，便應(yīng)當(dāng)使用法律手段維護(hù)自己的利益。 　　 對于呆帳死帳的處理方法 帶壞帳的處理原則是盡量減少損失，維護(hù)公司利益，可以采用的方法包括：折讓、收回貨物 、處理抵押品 、尋求法律協(xié)助、訴訟保全等。 返回【案例篇】文化改造要從心出發(fā) 許多企業(yè)對增進(jìn)效率、改良組織越來越重視，但同時也發(fā)現(xiàn)凡是牽涉到質(zhì)的改變，困難便大大增加。如果企業(yè)想要從根本上進(jìn)行變革，例如在工作方法上從被動變?yōu)橹鲃?，在指令傳遞上從由上而下到平行散布等，便需要一次改變成百上千員工的思想方法和工作態(tài)度，而這種深層次的企業(yè)改變，是一種企業(yè)文化的改造，其難度總是所有變革中最高的一項(xiàng)。 近來有人提出必須將企業(yè)管理方法與心理學(xué)研究成果連結(jié)到一起，在企業(yè)文化改造上也同樣如此。管理者必須學(xué)習(xí)從心理學(xué)的角度出發(fā)，從心出發(fā)的改造往往會取得良好的效果。在此向您推薦一則銀行改造的案例，希望能夠給您帶來一些提示。幾年前，一名總裁接手一家大約3萬員工的歐洲銀行美國分行，接手同時便為銀行設(shè)下業(yè)務(wù)目標(biāo)：在4年內(nèi)，將利潤率提高1倍，將成本與收入比從56%降低至于49%，將業(yè)務(wù)的年成長率從1%至2%，提升到5%至7%。實(shí)際上，消費(fèi)銀行的業(yè)務(wù)就好比大宗物資買賣一樣，無論在經(jīng)營或財(cái)務(wù)上，既無捷徑，也沒有可以取巧之處。總裁發(fā)現(xiàn)他唯一能做的，便是發(fā)動員工為顧客提供更好的服務(wù)，降低服務(wù)的成本。換句話說便是：改變銀行的文化，打破原來僵硬的官僚制度，為企業(yè)帶進(jìn)敬業(yè)精神。于是，他決定重賞那些有能力進(jìn)行決策、解決問題的員工，讓他們負(fù)起責(zé)任來。一、調(diào)動員工變革首先，這名總裁為了說服所有員工都有變革的想法，將他的想法寫成一個所有員工都能夠懂的變革計(jì)劃書。從“人有成長的需求”這一基點(diǎn)出發(fā)，總裁先運(yùn)用他的觀點(diǎn)將銀行總裁需要在職業(yè)上成長的目標(biāo)擬定，然后他聽取高層主管對他職務(wù)的看法，并做了修正，寫成計(jì)劃書的第1章。高層主管也同樣地寫下對職位的期望，并聽取他的手下的意見，各自寫進(jìn)計(jì)劃書中。例如，人事主管在他的第1章中寫道：銀行該如何挑選優(yōu)秀人才，如何為他們劃定職業(yè)路線圖，讓他們少在繁瑣的工作上花太多時間等。在層層經(jīng)理人描繪出他們心目中理想銀行以后，他們又各自做成一個表現(xiàn)追蹤卡，以計(jì)劃書中的精髓為基準(zhǔn)，在卡上寫下自己的新工作目標(biāo)。經(jīng)過這樣一個過程后，銀行中許多有用的資訊不僅從下往上傳，也開始有效從上往下傳達(dá)。例如，營運(yùn)經(jīng)理在他負(fù)責(zé)寫的計(jì)劃書中寫出了顧客對于快捷銀行服務(wù)的渴望。根據(jù)分行經(jīng)理描述，顧客服務(wù)緩慢最主要的原因之一，為電腦終端機(jī)操作不易。于是，購買新的電腦終端機(jī)，成為每個分行的重要任務(wù)。分行職員從行動中，確切感受到總公司對“顧客需要快捷服務(wù)”的殷切期盼，有效的溝通渠道就這樣建立起來。二、強(qiáng)化變革系統(tǒng)在上下都有了改革共識以后，銀行開始強(qiáng)化環(huán)境壓力。總公司決定減去20%的經(jīng)理人職位，因?yàn)闆Q策者認(rèn)為減少了這些經(jīng)理人，可以省略不少管理步驟，但是并不會降低公司的營運(yùn)效率。該如何縮減？銀行決定將所有的經(jīng)理人一次全部辭退，凡有心留下工作者可重新申請進(jìn)入公司服務(wù)。那些被高層主管邀請參加計(jì)劃編寫的經(jīng)理人知道他們將被留任，而那些未能在計(jì)劃書編寫中提出貢獻(xiàn)的只能黯然離開公司。通過這個過程，銀行再度凸顯了新工作原則的重要性。同時，當(dāng)新的系統(tǒng)成形后，由于經(jīng)理人數(shù)變少，經(jīng)理人必須更快地對問題有反應(yīng)、做決策。三、運(yùn)用變革技巧在確認(rèn)員工推動進(jìn)行變革上，新總裁使用了一些技巧。他在開始施行新策略4個月以后，便對所有高層主管做了一次考核，他發(fā)現(xiàn)10個總監(jiān)中，有5個認(rèn)真執(zhí)行改革政策，另外5個僅被動追隨。為確認(rèn)所有執(zhí)行者有正確的執(zhí)行技巧，并能帶動文化的建立，他撤換了5名跟隨者，重新聘任的5名高層中3人為從外部雇進(jìn)的新人。在此同時，他讓銀行中最高層的50名經(jīng)理人參加了領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)，進(jìn)修相關(guān)技巧，在隨后的績效考評中，不但考察主管的業(yè)績，并將領(lǐng)導(dǎo)能力也算入他們的成績中。四、建立模范角色在建立模范角色方面，銀行總裁非常重視變革計(jì)劃書，不但定期修正，并且經(jīng)常確認(rèn)所有人都“按書辦事”，沒有偏離。而且每當(dāng)推動一項(xiàng)新的改革時，上層主管便率先行動做所有部門員工的模范?？偛孟胍f服員工的是雖然改革需要花費(fèi)很多時間，而且決非簡單的事，但是他相信這項(xiàng)改革會有成功，而為每個人的生活帶來好的改變。他的熱情與堅(jiān)持逐漸感動了員工。目前這家銀行的變革僅進(jìn)行了兩年，大部分的進(jìn)度都能按照預(yù)定的速度進(jìn)行，沒有任何數(shù)字能夠顯示這種從心開始的改革手段太為激烈。不過，從觀察中不難發(fā)現(xiàn)的是，這家銀行再也不是一個安逸的工作地點(diǎn)。在此同時，工作人員比以前態(tài)度更積極認(rèn)真，遇到問題時，立刻進(jìn)行處理，而各個分行中的平均排隊(duì)時間，縮減了30%。從革“心”來改變企業(yè)員工的行為，不會是立竿見影的工作。在決定如何做以前，企業(yè)應(yīng)該先嘗試其他的改革方法。有的時候，改變策略便足以帶動企業(yè)改革，有的時候引進(jìn)新的作業(yè)方式也能為企業(yè)帶來新的氣象。但是如果企業(yè)決心要保持長久的新動力，改變企業(yè)工作方式，就