【導(dǎo)讀】作為一種重要資源越來(lái)越被企業(yè)重視。激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人。力資源的一個(gè)重要方法已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用。己的意見(jiàn)和建議。論文字?jǐn)?shù)不少于12021字。2021年5月完成資料搜集；2021年6月完成開(kāi)題報(bào)告；2021年7月完成論文撰寫(xiě)。

　　

【正文】 加當(dāng)?shù)匾患掖蠼烫门e行的圣誕慶典的入場(chǎng)券。問(wèn)題是公司三分之一的銷售人員都是猶太人，他們有自己的宗教信仰。 “ 這些員工覺(jué)得很生氣，他們不敢相信公司竟然會(huì)發(fā)放這樣的獎(jiǎng)品給他們， ” 戴維斯說(shuō)， “ 公司的原意是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，結(jié)果此舉卻引發(fā)了一場(chǎng)大災(zāi)難。 ” 最后，員工聯(lián)合起來(lái)抵制公司，在接下來(lái)的六個(gè)月中，保險(xiǎn)類、投資類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量只達(dá)到了最低要求。在那段時(shí)期，公司銷售額損失了 75 萬(wàn)美金，最終損失達(dá)到 150 萬(wàn)，因?yàn)楹?多出色的銷售人員都因?yàn)榇耸码x開(kāi)了公司。 戴維斯估計(jì)，對(duì)于員工人數(shù)在 100 人以下的小公司而言，因失敗的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃而招致的損失可高達(dá) 20 萬(wàn)美金，包括重新培訓(xùn)員工的費(fèi)用、生產(chǎn)率降低的損失，這還不包括它對(duì)員工士氣的無(wú)形打擊。根據(jù)某人力資源和福利協(xié)會(huì)的研究，對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，這筆費(fèi)用達(dá)到了員工工資總額的2%，高出了一個(gè)典型的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施成本。 前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措 施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過(guò)大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。 5． 激勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通 企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過(guò)程。這樣對(duì) 企業(yè)的發(fā)展是沒(méi)有好處的。 在企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，通過(guò) 管理層 與員工的交流溝通，回答員工們的問(wèn)題， 讓所有的員工都能 知道自己在 公司 中的位置 ， 而不是在 自己出錯(cuò)的時(shí)候才 感覺(jué)到公司 注意他們的存在。 同時(shí)，通過(guò)溝通，可以讓每個(gè)員工都能 了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。對(duì)于小公司說(shuō)來(lái)，每個(gè)月一次， 或者每三個(gè)月一次， 公司管理層，特別是公司一把手，與全體雇員或有關(guān)部門的雇員面對(duì)面開(kāi)一次會(huì)，在大公司可能難以這樣安排，交流也許必須更加正式一些。有的采用開(kāi)電話會(huì)議，發(fā)簡(jiǎn)報(bào)，傳電子函件，成立聯(lián)合咨詢委員會(huì)和在 網(wǎng) 上交換信息的方式 。 在公司經(jīng)營(yíng)遇到困難的時(shí)候，比如 你的公司和許多別的公司一樣，在本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)衰退中遭受打擊。你采取了壓縮機(jī)構(gòu)或 “ 結(jié)構(gòu)改組 ” 的措施，凍結(jié)招工，凍結(jié)工資，也許還削減了基本工資或福利。但是你還在經(jīng)營(yíng)，并盼望有朝一日使公司擺脫衰落，重新發(fā)展。公司里剩下的 員 工是你想要保留的，是你的最優(yōu)秀的智囊，你希 望這些部下 能與你再一次進(jìn)行創(chuàng)業(yè) 。但是，那些你想要保留的雇員對(duì)壓縮機(jī)構(gòu)造成的混亂感到震驚，對(duì)凍結(jié)工資和老同事的遭遇感到沮喪，并開(kāi)始寫(xiě)履歷，找人才 “ 獵頭 ” ，盼望你的競(jìng)爭(zhēng)者給一份新的工作。他們或者感到，你的公司已窮途末路沒(méi)有希望了，或者感到他們的價(jià)值得不到體現(xiàn)。即使你暫時(shí)能不讓他們離開(kāi)，如果你失去了他們的忠誠(chéng)，你等于失去了他們。他們可能還和你在一起，但已經(jīng)貌合神離了。 這時(shí)， 恢復(fù)信任和尊重是至關(guān)重要的。你必須拿出實(shí)實(shí)在在的證據(jù)，說(shuō)明你想以不同的方式管理各種事務(wù)。你需要確保人們感受到管理層對(duì)此是誠(chéng)實(shí)的、開(kāi)放的，讓他們 感覺(jué)到，他們是公司需要的人 。這需要用 適當(dāng)?shù)膹?fù)雜的交流方式才能說(shuō)服他們留下，并滿懷熱情和干勁地為你工作 。 6． 重激勵(lì)輕約束 在中國(guó)的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營(yíng)企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才?？梢?jiàn)，只強(qiáng)調(diào)對(duì)激勵(lì)的重視還是不夠的。武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來(lái)約束員工行為，取得了很大的成功。這對(duì)我們是個(gè)很好的借鑒。激勵(lì)正確的事、約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。 7． 過(guò)度激勵(lì) 有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大 越 好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò) 度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。 激勵(lì)中存在的問(wèn)題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展滋生出新的問(wèn)題。本文只把一般性問(wèn)題論述。中國(guó)企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問(wèn)題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國(guó)企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。 8．要注意文化的差異 中西方文化的差異，在確定激勵(lì)的方式上也有所差異。其主要方法比較如下： 方法之一： 中國(guó)： 激勵(lì)下屬 “ 士為知己者死 ” 。這就是管理者、統(tǒng)治者關(guān)心、愛(ài)護(hù)下屬，滿足下屬生存和發(fā)展特別是 心理情感的需要，與之成知己和至交，從而使下屬不遺余力地為自己出力和服務(wù)。 西方： “ 葫蘿卜加大棒 ” 。最初西方產(chǎn)生了以泰勒為主要代表人物的古典管理理論。該理論把人假設(shè)為 “ 經(jīng)濟(jì)人 ” ，認(rèn)為人的行為是在追求本身最大的利益，工作的動(dòng)機(jī)只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。 方法之二： 中國(guó)： “ 賞不可不平，罰不可不均。 ” 這是指管理者、統(tǒng)治者要賞罰嚴(yán)明，善于通過(guò)獎(jiǎng)賞和懲罰這兩種正、負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)手段，來(lái)達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，提高績(jī)效的目的。 西方： 滿足 “ 社會(huì)人 ” 的需求。 “ 葫蘿卜加大棒 ” 的方法后來(lái)逐漸暴露出其局限性。到本世紀(jì) 20 年代前后，美國(guó) 梅輿等人依據(jù)霍桑試驗(yàn)的材料提出了 “ 社會(huì)人 ” 的假設(shè)，初創(chuàng)了行為科學(xué)。 方法之三： 中國(guó)： “ 任賢律己 ” ， “ 身先士卒 ” 。這是說(shuō)管理者、統(tǒng)治者要知人善任，嚴(yán)于律己，身先士卒，以榜樣作用和力量感染激勵(lì)下屬。 西方： “ 尋找人的自我實(shí)現(xiàn) ” 。本世紀(jì)四十年代末，西方盛行 “ 自我實(shí)現(xiàn)人 ” 假設(shè)。 方法之四： 中國(guó)： “ 上下同欲者勝 ” 。這似目標(biāo)激勵(lì)法，即管理者、統(tǒng)治者，引導(dǎo)上下心往一處想，勁往一處使。 西方： 多種激勵(lì)方法并用。 60 年代末 70 年代初，美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家沙因提出了 “ 復(fù)雜人 ” 假設(shè)。 四、我所在企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題 公司性質(zhì)， 基本構(gòu)成，經(jīng)營(yíng)情況，目前的激勵(lì)方式，存在的問(wèn)題及建議 我目前所在的企業(yè)是中美合資、私營(yíng)的裝飾工程公司，于 1992 年成立，目前公司分為辦公室、設(shè)計(jì)部、工程部、財(cái)務(wù)部、物資部、經(jīng)營(yíng)預(yù)算部、安保部等 6 個(gè)管理部門，有正式員工約 200 人，加上臨時(shí)工人約 1500人。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，公司有比較全面的激勵(lì)機(jī)制，但在一些方面還存在一定的不足。 1．為員工提供滿意的工作崗位 方面 公司位于市內(nèi)某公園內(nèi)一套四和院內(nèi)，周圍環(huán)境安靜、幽雅，內(nèi)部配套齊全，并有自己獨(dú)立的食堂。由于是私營(yíng)企業(yè)，公司員工的使用基本上能作到人盡其材，只要是工作能力強(qiáng)的 人才，能夠得到很快的提拔和錄用。 近幾年，公司業(yè)績(jī)和規(guī)模在整個(gè)北京市一直是名列前茅，每年都能拿到裝飾工程行業(yè)市級(jí)和國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。因此，公司基本能夠給員工提供一個(gè)施展自己才能的舞臺(tái)，工作富有挑戰(zhàn)性，也會(huì)得到比較滿意的成就感。 但在為 員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 ，公司就表現(xiàn)出私營(yíng)企業(yè)的短視，更多的是考慮怎樣拿到項(xiàng)目，而對(duì)公司員工的個(gè)人發(fā)展考慮較少。在員工培訓(xùn)上，主要是按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，在被動(dòng)的進(jìn)行培訓(xùn)工作，自己積極主動(dòng)的組織員工培訓(xùn)進(jìn)行的比較少。 2． 關(guān)于 激勵(lì)性的薪酬和福利制度 公司確定工資制度時(shí)，考慮了職級(jí)、學(xué)歷、職 稱以及工作性質(zhì)的差別，不同職級(jí)間工資有比較大的差別，有一定的激勵(lì)作用，但多年來(lái)工資額增加不多，且基本不與績(jī)效掛鉤。對(duì)員工激勵(lì)效果明顯的年終獎(jiǎng)，相對(duì)于員工工資和公司業(yè)績(jī)而言，數(shù)量較少，同級(jí)員工間差別不大，激勵(lì)效果不明顯。 公司設(shè)有一定的福利項(xiàng)目，如食堂、公司員工聚會(huì)等。但沒(méi)有休假制度，食堂管理較差等，與很多別的企業(yè)相比有較大差距。 3． 關(guān)于 非薪酬激勵(lì)手段 公司辦了一份內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)，每周一期，報(bào)道公司一周來(lái)發(fā)生的重要事項(xiàng)，包括新承攬工程項(xiàng)目、正在進(jìn)行工程進(jìn)展情況、質(zhì)量情況、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰事項(xiàng)等。對(duì)公司員工的一些好的方面能 進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng)，對(duì)一些不好的方面能進(jìn)行批評(píng)，能夠起到一定的激勵(lì)作用。但其他方面作得較少。 參 考 文 獻(xiàn) [1] 斯蒂芬 ?P 羅賓斯 .組織行為學(xué) .中國(guó)人民大學(xué)出版社 1997 [2] 加里 ?德斯勒 .人力資源管理 .中國(guó)人民大學(xué)出版社 1997 [3] 傅永剛 .如何激勵(lì)員工 .大連理工大學(xué)出版社 2021 [4] 陳坤 .哈佛人才管理學(xué) .中國(guó)三峽出版社 2021 [5] 陳天祥 .人力資源管理 .中山大學(xué)出版社 2021 [6] 邁克爾 波特 .競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) .華夏出版社 1997 附 錄