【導讀】作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人。力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。己的意見和建議。論文字數(shù)不少于12021字。2021年5月完成資料搜集；2021年6月完成開題報告；2021年7月完成論文撰寫。

　　

【正文】 加當?shù)匾患掖蠼烫门e行的圣誕慶典的入場券。問題是公司三分之一的銷售人員都是猶太人，他們有自己的宗教信仰。 “ 這些員工覺得很生氣，他們不敢相信公司竟然會發(fā)放這樣的獎品給他們， ” 戴維斯說， “ 公司的原意是為了獎勵員工，結果此舉卻引發(fā)了一場大災難。 ” 最后，員工聯(lián)合起來抵制公司，在接下來的六個月中，保險類、投資類產品的業(yè)務量只達到了最低要求。在那段時期，公司銷售額損失了 75 萬美金，最終損失達到 150 萬，因為很 多出色的銷售人員都因為此事離開了公司。 戴維斯估計，對于員工人數(shù)在 100 人以下的小公司而言，因失敗的獎勵計劃而招致的損失可高達 20 萬美金，包括重新培訓員工的費用、生產率降低的損失，這還不包括它對員工士氣的無形打擊。根據(jù)某人力資源和福利協(xié)會的研究，對大多數(shù)公司來說，這筆費用達到了員工工資總額的2%，高出了一個典型的獎勵計劃的實施成本。 前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措 施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。 5． 激勵過程中缺乏溝通 企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對 企業(yè)的發(fā)展是沒有好處的。 在企業(yè)正常運轉時，通過 管理層 與員工的交流溝通，回答員工們的問題， 讓所有的員工都能 知道自己在 公司 中的位置 ， 而不是在 自己出錯的時候才 感覺到公司 注意他們的存在。 同時，通過溝通，可以讓每個員工都能 了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。對于小公司說來，每個月一次， 或者每三個月一次， 公司管理層，特別是公司一把手，與全體雇員或有關部門的雇員面對面開一次會，在大公司可能難以這樣安排，交流也許必須更加正式一些。有的采用開電話會議，發(fā)簡報，傳電子函件，成立聯(lián)合咨詢委員會和在 網(wǎng) 上交換信息的方式 。 在公司經(jīng)營遇到困難的時候，比如 你的公司和許多別的公司一樣，在本地區(qū)的經(jīng)濟衰退中遭受打擊。你采取了壓縮機構或 “ 結構改組 ” 的措施，凍結招工，凍結工資，也許還削減了基本工資或福利。但是你還在經(jīng)營，并盼望有朝一日使公司擺脫衰落，重新發(fā)展。公司里剩下的 員 工是你想要保留的，是你的最優(yōu)秀的智囊，你希 望這些部下 能與你再一次進行創(chuàng)業(yè) 。但是，那些你想要保留的雇員對壓縮機構造成的混亂感到震驚，對凍結工資和老同事的遭遇感到沮喪，并開始寫履歷，找人才 “ 獵頭 ” ，盼望你的競爭者給一份新的工作。他們或者感到，你的公司已窮途末路沒有希望了，或者感到他們的價值得不到體現(xiàn)。即使你暫時能不讓他們離開，如果你失去了他們的忠誠，你等于失去了他們。他們可能還和你在一起，但已經(jīng)貌合神離了。 這時， 恢復信任和尊重是至關重要的。你必須拿出實實在在的證據(jù)，說明你想以不同的方式管理各種事務。你需要確保人們感受到管理層對此是誠實的、開放的，讓他們 感覺到，他們是公司需要的人 。這需要用 適當?shù)膹碗s的交流方式才能說服他們留下，并滿懷熱情和干勁地為你工作 。 6． 重激勵輕約束 在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才?？梢?，只強調對激勵的重視還是不夠的。武漢晨鳴采用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。 7． 過度激勵 有人認為激勵的強度越大 越 好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過 度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當?shù)募畈艜蟹e極意義。 激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的發(fā)展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結合自己的實際創(chuàng)出適合中國企業(yè)的激勵體制是必由之路。 8．要注意文化的差異 中西方文化的差異，在確定激勵的方式上也有所差異。其主要方法比較如下： 方法之一： 中國： 激勵下屬 “ 士為知己者死 ” 。這就是管理者、統(tǒng)治者關心、愛護下屬，滿足下屬生存和發(fā)展特別是 心理情感的需要，與之成知己和至交，從而使下屬不遺余力地為自己出力和服務。 西方： “ 葫蘿卜加大棒 ” 。最初西方產生了以泰勒為主要代表人物的古典管理理論。該理論把人假設為 “ 經(jīng)濟人 ” ，認為人的行為是在追求本身最大的利益，工作的動機只是為了獲得經(jīng)濟報酬。 方法之二： 中國： “ 賞不可不平，罰不可不均。 ” 這是指管理者、統(tǒng)治者要賞罰嚴明，善于通過獎賞和懲罰這兩種正、負強化激勵手段，來達到鼓勵先進，鞭策后進，提高績效的目的。 西方： 滿足 “ 社會人 ” 的需求。 “ 葫蘿卜加大棒 ” 的方法后來逐漸暴露出其局限性。到本世紀 20 年代前后，美國 梅輿等人依據(jù)霍桑試驗的材料提出了 “ 社會人 ” 的假設，初創(chuàng)了行為科學。 方法之三： 中國： “ 任賢律己 ” ， “ 身先士卒 ” 。這是說管理者、統(tǒng)治者要知人善任，嚴于律己，身先士卒，以榜樣作用和力量感染激勵下屬。 西方： “ 尋找人的自我實現(xiàn) ” 。本世紀四十年代末，西方盛行 “ 自我實現(xiàn)人 ” 假設。 方法之四： 中國： “ 上下同欲者勝 ” 。這似目標激勵法，即管理者、統(tǒng)治者，引導上下心往一處想，勁往一處使。 西方： 多種激勵方法并用。 60 年代末 70 年代初，美國心理學家和行為科學家沙因提出了 “ 復雜人 ” 假設。 四、我所在企業(yè)的激勵問題 公司性質， 基本構成，經(jīng)營情況，目前的激勵方式，存在的問題及建議 我目前所在的企業(yè)是中美合資、私營的裝飾工程公司，于 1992 年成立，目前公司分為辦公室、設計部、工程部、財務部、物資部、經(jīng)營預算部、安保部等 6 個管理部門，有正式員工約 200 人，加上臨時工人約 1500人。應當說，公司有比較全面的激勵機制，但在一些方面還存在一定的不足。 1．為員工提供滿意的工作崗位 方面 公司位于市內某公園內一套四和院內，周圍環(huán)境安靜、幽雅，內部配套齊全，并有自己獨立的食堂。由于是私營企業(yè)，公司員工的使用基本上能作到人盡其材，只要是工作能力強的 人才，能夠得到很快的提拔和錄用。 近幾年，公司業(yè)績和規(guī)模在整個北京市一直是名列前茅，每年都能拿到裝飾工程行業(yè)市級和國家級獎項。因此，公司基本能夠給員工提供一個施展自己才能的舞臺，工作富有挑戰(zhàn)性，也會得到比較滿意的成就感。 但在為 員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 ，公司就表現(xiàn)出私營企業(yè)的短視，更多的是考慮怎樣拿到項目，而對公司員工的個人發(fā)展考慮較少。在員工培訓上，主要是按照國家有關規(guī)定，在被動的進行培訓工作，自己積極主動的組織員工培訓進行的比較少。 2． 關于 激勵性的薪酬和福利制度 公司確定工資制度時，考慮了職級、學歷、職 稱以及工作性質的差別，不同職級間工資有比較大的差別，有一定的激勵作用，但多年來工資額增加不多，且基本不與績效掛鉤。對員工激勵效果明顯的年終獎，相對于員工工資和公司業(yè)績而言，數(shù)量較少，同級員工間差別不大，激勵效果不明顯。 公司設有一定的福利項目，如食堂、公司員工聚會等。但沒有休假制度，食堂管理較差等，與很多別的企業(yè)相比有較大差距。 3． 關于 非薪酬激勵手段 公司辦了一份內部簡報，每周一期，報道公司一周來發(fā)生的重要事項，包括新承攬工程項目、正在進行工程進展情況、質量情況、獎勵懲罰事項等。對公司員工的一些好的方面能 進行通報表揚，對一些不好的方面能進行批評，能夠起到一定的激勵作用。但其他方面作得較少。 參 考 文 獻 [1] 斯蒂芬 ?P 羅賓斯 .組織行為學 .中國人民大學出版社 1997 [2] 加里 ?德斯勒 .人力資源管理 .中國人民大學出版社 1997 [3] 傅永剛 .如何激勵員工 .大連理工大學出版社 2021 [4] 陳坤 .哈佛人才管理學 .中國三峽出版社 2021 [5] 陳天祥 .人力資源管理 .中山大學出版社 2021 [6] 邁克爾 波特 .競爭優(yōu)勢 .華夏出版社 1997 附 錄