【正文】 查問(wèn)卷包括二個(gè)部分，即單項(xiàng)選擇題和多項(xiàng)選擇問(wèn)題。第一部分包括18道單選題，18道題目主要調(diào)查員工的離職傾向程度和離職原因，屬于五級(jí)likert量表，后一部分為多項(xiàng)選擇問(wèn)題主要調(diào)查員工對(duì)上級(jí)的看法和離職原因。 問(wèn)卷計(jì)分方法采用五點(diǎn)計(jì)分法，對(duì)問(wèn)卷的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，即：非常不同意——1分；不同意——2分；中立——3分；同意——4分；非常同意——5分。問(wèn)卷中11114題為反向計(jì)分題，對(duì)其進(jìn)行反向計(jì)分處理（選擇“非常同意”記1分，選擇“同意”記2分，依此類推），以使項(xiàng)目之間具有較好的一致性。 問(wèn)卷維度說(shuō)明本次調(diào)查問(wèn)卷中的18道題可以分為兩大部分，第一部分：考察員工整體上的離職傾向程度，共設(shè)計(jì)2個(gè)項(xiàng)目：?jiǎn)T工總體的離職傾向；第二部分：?jiǎn)柧淼钠溆?6個(gè)項(xiàng)目涉及了影響員工離職的四大因素（外部就業(yè)壓力、工作－家庭沖突、組織情景因素、機(jī)會(huì)成本）。主要調(diào)查員工的離職原因。 具體維度說(shuō)明表 關(guān)鍵指標(biāo)說(shuō)明總體離職傾向指數(shù)，它是對(duì)公司員工滿意度水平進(jìn)行評(píng)價(jià)的綜合性指標(biāo)，計(jì)算公式為：總體離職傾向指數(shù)＝σ單項(xiàng)得分/（最高分值*項(xiàng)目數(shù)）*100，其中單項(xiàng)得分的計(jì)算公式為：?jiǎn)雾?xiàng)得分＝σ該項(xiàng)目上的得分/總?cè)藬?shù)。離職傾向 第10題和第18題的得分均值 離職指數(shù) 得分為大于4和5的百分比 中立指數(shù) 得分為3的百分比 留職指數(shù) 得分為1和2的百分比 數(shù)據(jù)處理過(guò)程。在正式的數(shù)據(jù)處理之前，對(duì)部分錯(cuò)誤數(shù)據(jù)進(jìn)行了缺失處理。錯(cuò)誤數(shù)據(jù)是指那些明顯不屬于所填項(xiàng)的數(shù)據(jù)。 缺失數(shù)據(jù)處理針對(duì)調(diào)查結(jié)果中出現(xiàn)的缺失值，由于數(shù)量較少，我們認(rèn)為問(wèn)卷數(shù)據(jù)仍然可用，使用項(xiàng)目的平均值替代缺失資料，這樣處理的優(yōu)點(diǎn)在于：既可以充分利用所得的樣本數(shù)據(jù)，又可以使該項(xiàng)目的平均值保持不變，其它的統(tǒng)計(jì)量也不會(huì)受到很大程度的影響，有利于以后的統(tǒng)計(jì)分析。后面的分析都是在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)處理的前提下進(jìn)行的。2．問(wèn)卷總體分析 信度：是指在相同條件下對(duì)同一物體或事件進(jìn)行重復(fù)測(cè)量，所得結(jié)果的一致性程度，是衡量問(wèn)卷或量表穩(wěn)定性和可靠性的重要指標(biāo)。一般用克朗巴哈α系數(shù)表示問(wèn)卷的信度。經(jīng)驗(yàn)上，則認(rèn)為問(wèn)卷的內(nèi)在信度很高；，則認(rèn)為內(nèi)在信度是可以接受的；，則認(rèn)為問(wèn)卷具有一定參考價(jià)值。經(jīng)過(guò)計(jì)算，我們認(rèn)為該問(wèn)卷的分析結(jié)果具有一定的參考價(jià)值。 接受調(diào)查的員工基本屬性分布如下： 員工的職等分布 員工的性別狀況分布 員工的年齡層分布 員工教育程度分布 員工入司年齡分布表 從以上統(tǒng)計(jì)表可以看出，男性員工明顯多于女性員工入司年齡在3年以下的居多，員工年齡主要集中于40歲以下，教育程度以高中及高中以下居多。 1 9 3 6 11 2 家人希望我在離家近的地方工作。離開(kāi)唯美，會(huì)影響到我的人際關(guān)系。家人讓我找一份更好的工作。我現(xiàn)在的工作收入難以保障家庭生活開(kāi)支。如果離開(kāi)唯美，我會(huì)損失許多福利待遇。我周圍不斷有同事離職。第五篇：?jiǎn)T工離職原因分析優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無(wú)盡的懊惱和嘆息。那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ?？一、外因求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過(guò)去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時(shí)大量補(bǔ)充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會(huì)將會(huì)誘使員工勇敢地選擇跳槽。企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開(kāi)始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會(huì)離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎(jiǎng)在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來(lái)橄欖枝，就會(huì)無(wú)所顧忌地選擇跳槽。二、內(nèi)因影響員工流動(dòng)的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點(diǎn)歸納為以下幾條：企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒(méi)有影響力的企業(yè)很難有號(hào)召力，而沒(méi)有號(hào)召力的企業(yè)，自然也不會(huì)有強(qiáng)的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有它獨(dú)特的企業(yè)文化。而國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說(shuō)海爾文化、萬(wàn)科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。企業(yè)發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會(huì)有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，而對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事了。企業(yè)薪酬水平。在面試時(shí)，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上都會(huì)談到三點(diǎn)：a、工作開(kāi)心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇?？梢?jiàn)，不管你承認(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤(pán)點(diǎn)收獲，員工也要盤(pán)點(diǎn)收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。實(shí)際上，影響員工流動(dòng)的因素是多種多樣的，外因相對(duì)次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動(dòng)的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動(dòng)問(wèn)題。一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營(yíng)造好的文化氛圍一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來(lái)的，它需要集眾家之所長(zhǎng)，日積月累，再?gòu)闹刑釤挘?dú)樹(shù)一幟，這樣營(yíng)建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。二、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動(dòng)力。沒(méi)有希望，看不到前景的企業(yè)，是無(wú)論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺(tái)，可以從以下幾方面著手：建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工通過(guò)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒(méi)有更高一層級(jí)的崗位空缺時(shí)，不妨對(duì)員工輔以平級(jí)輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多，總結(jié)一下，大致有以下幾條：用人不疑、疑人不用。別說(shuō)員工的不是，尤其是在背后。別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。記住，員工是對(duì)的，員工沒(méi)做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒(méi)給員工足夠的支持。對(duì)將要離職的員工，別對(duì)他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。四、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。對(duì)骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰。五、強(qiáng)化對(duì)離職后的員工管理把離職后的員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。別說(shuō)“好馬不吃回頭草”。三、實(shí)例分析三年前我進(jìn)入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時(shí)進(jìn)入公司的有約60人，均分入4個(gè)部門(mén)。我進(jìn)入的是DEPB，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，從原來(lái)的DEPA分離出來(lái)，原部分保留為DEPA。當(dāng)時(shí)DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡(jiǎn)單描述如下：高級(jí)經(jīng)理1人（部門(mén)經(jīng)理），經(jīng)理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。三年后，業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)大，而在1999~2000忙季過(guò)后，DEPA只剩下高級(jí)經(jīng)理2人（部門(mén)經(jīng)理1人），經(jīng)理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。而DEPB有高級(jí)經(jīng)理2人（部門(mén)經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進(jìn)入公司的，目前尚留在公司的（級(jí)別應(yīng)為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級(jí)，每年遞升一級(jí)，由最初級(jí)別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。問(wèn)題：兩個(gè)組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？?jī)蓚€(gè)組織有先天的不同嗎？各自作為承擔(dān)相同性質(zhì)業(yè)務(wù)的4個(gè)部門(mén)之一，公司對(duì)這兩個(gè)部門(mén)有著完全相同的目標(biāo)要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結(jié)構(gòu)（包括管理層）、人力資源和工作內(nèi)容。同時(shí)，公司具有成熟的組織理念和管理風(fēng)格，各個(gè)部門(mén)被要求作為一個(gè)完全的接受者，須承襲公司的整體風(fēng)格。DEPA和DEPB僅承擔(dān)任務(wù)目標(biāo)。而員工的薪金及福利、培訓(xùn)、后勤保障均由公司負(fù)責(zé)，除了由各部門(mén)決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門(mén)比例基本相同）以外，員工物質(zhì)所得基本與各部門(mén)沒(méi)有關(guān)系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。員工基本也是同質(zhì)的。我們將議論的目標(biāo)鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當(dāng)時(shí)新進(jìn)員工分部門(mén)時(shí)采用的是隨機(jī)的方法，基本上兩部門(mén)的員工均是新鮮出爐的大學(xué)生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。至此可知，這兩個(gè)組織在設(shè)計(jì)層面上完全相同，非制度因素導(dǎo)致了兩個(gè)組織的不同結(jié)局。（比較而言，國(guó)營(yíng)企業(yè)的累累沉疴則可以完全認(rèn)為是制度因素。對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)管理種種不值得討論。）我們可以設(shè)想由于人的因素導(dǎo)致了組織運(yùn)行的偏差。以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對(duì)構(gòu)成是因。部門(mén)經(jīng)理對(duì)組織的影響DEPB的部門(mén)經(jīng)理為人謙和寬容，做事實(shí)際，業(yè)務(wù)水平較高，頗受員工擁戴。各級(jí)經(jīng)理和STAFF均能自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。這在等級(jí)比較嚴(yán)格的專業(yè)公司殊為難得。而DEPA的部門(mén)經(jīng)理只操英語(yǔ)，一定程度上妨礙了更深的交流。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認(rèn)同。DEPA始終難以養(yǎng)成統(tǒng)一的風(fēng)格，處在比較尷尬的境地。概括言之，這個(gè)部門(mén)氣氛沉悶，各級(jí)經(jīng)理和STAFF日常處事小心謹(jǐn)慎。由于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性原因，領(lǐng)導(dǎo)方式不同，影響了各組織的風(fēng)格養(yǎng)成。DEPA壓抑的氣氛，會(huì)促使員工產(chǎn)生離開(kāi)這個(gè)部門(mén)的想法。工作內(nèi)容對(duì)組織的影響DEPA的客戶基本屬于國(guó)際大客戶，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。對(duì)于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡(jiǎn)單、重復(fù)，員工業(yè)務(wù)水平難以得到提高。而且這種工作年復(fù)一年重復(fù)，不太會(huì)發(fā)生新的變化。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長(zhǎng)、求成就感的心理需求。而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個(gè)部門(mén)中是最多的，新客戶每年在增加。對(duì)這些客戶提供專業(yè)服務(wù)比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過(guò)程中員工獲益多多，業(yè)務(wù)水平提高較快，有利個(gè)人成長(zhǎng)，工作的完成帶來(lái)的成就感比較高。對(duì)于整個(gè)公司而言，DEPA的工作處于守成的態(tài)勢(shì)，DEPB的工作處于創(chuàng)業(yè)的態(tài)勢(shì)。兩種不同態(tài)勢(shì)對(duì)工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產(chǎn)生不能滿足而厭倦而離去的想法。幾個(gè)小集體對(duì)組織的影響DEP B中存在幾個(gè)比較重要的非正式組織。其中一個(gè)形成于新員工培訓(xùn)，在工作中又得到成員補(bǔ)充，包括兩位經(jīng)理和本文討論對(duì)象中的多人（約6~8人，占新進(jìn)員工的1/B）。這個(gè)小集體主要因談得來(lái)而形成，日常的“非正式組織”活動(dòng)也僅表現(xiàn)為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會(huì)，打打球。然這群人特色比較明顯。其成員個(gè)性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務(wù)能力相對(duì)強(qiáng)，工作角色（所承擔(dān)的某專業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。而且這個(gè)小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國(guó)讀書(shū)）的較多，以生活中的樂(lè)趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度抵銷了這個(gè)小集體中某些人出國(guó)讀書(shū)的心理傾向。又由于很具開(kāi)放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門(mén)其他人員（工作關(guān)系）。這個(gè)小集體塑造了DEP B的風(fēng)格。這里還要講到一個(gè)特殊的人。他處于這個(gè)小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個(gè)人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對(duì)工作中的上下級(jí)關(guān)系），而事實(shí)上他又頗受各經(jīng)理器重。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對(duì)抗經(jīng)理對(duì)抗某些不合理的陳規(guī)陋習(xí)以獲取STAFF和經(jīng)理之間的心理均勢(shì)。在這種等級(jí)森嚴(yán)的公司下對(duì)上的斗爭(zhēng)成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養(yǎng)。這一點(diǎn)我認(rèn)為比較重要。而在DEPA中我們沒(méi)有看到這樣明顯的非正式組織。個(gè)人行為的誘導(dǎo)效應(yīng)我們公司離職的員工70%以上是為了出國(guó)讀MBA或其他經(jīng)濟(jì)類專業(yè)。然對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，可以區(qū)分為三類：從進(jìn)公司就鐵心出國(guó)的(公司暫為棲身之地)；出國(guó)是一種選擇的；不準(zhǔn)備出國(guó)的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們?cè)诙?、三、四點(diǎn)中所講到的。而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對(duì)第二種人的影響。DEPA中鐵心出國(guó)的人有三個(gè)人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個(gè)得以出國(guó)之后的很短時(shí)間之內(nèi)，連續(xù)發(fā)生三人辭職為出國(guó)做準(zhǔn)備。DEPB中第二種人目前尚無(wú)一人得以成行。我認(rèn)為某些組織成員的行為對(duì)其他人有重要的誘導(dǎo)作用。幾點(diǎn)想法作為一個(gè)管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應(yīng)嘗試做到如下幾點(diǎn)：讓一個(gè)組織的生活如同河流，保持流動(dòng)和變化，可不時(shí)投進(jìn)幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋。至少不能出現(xiàn)一團(tuán)死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見(jiàn)能達(dá)到終端；精神的寬容，精神的自由；認(rèn)識(shí)到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營(yíng)經(jīng)濟(jì)之于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。