【正文】 查問卷包括二個部分，即單項選擇題和多項選擇問題。第一部分包括18道單選題，18道題目主要調查員工的離職傾向程度和離職原因，屬于五級likert量表，后一部分為多項選擇問題主要調查員工對上級的看法和離職原因。 問卷計分方法采用五點計分法，對問卷的數(shù)據(jù)進行處理，即：非常不同意——1分；不同意——2分；中立——3分；同意——4分；非常同意——5分。問卷中11114題為反向計分題，對其進行反向計分處理（選擇“非常同意”記1分，選擇“同意”記2分，依此類推），以使項目之間具有較好的一致性。 問卷維度說明本次調查問卷中的18道題可以分為兩大部分，第一部分：考察員工整體上的離職傾向程度，共設計2個項目：員工總體的離職傾向；第二部分：問卷的其余16個項目涉及了影響員工離職的四大因素（外部就業(yè)壓力、工作－家庭沖突、組織情景因素、機會成本）。主要調查員工的離職原因。 具體維度說明表 關鍵指標說明總體離職傾向指數(shù)，它是對公司員工滿意度水平進行評價的綜合性指標，計算公式為：總體離職傾向指數(shù)＝σ單項得分/（最高分值*項目數(shù)）*100，其中單項得分的計算公式為：單項得分＝σ該項目上的得分/總人數(shù)。離職傾向 第10題和第18題的得分均值 離職指數(shù) 得分為大于4和5的百分比 中立指數(shù) 得分為3的百分比 留職指數(shù) 得分為1和2的百分比 數(shù)據(jù)處理過程。在正式的數(shù)據(jù)處理之前，對部分錯誤數(shù)據(jù)進行了缺失處理。錯誤數(shù)據(jù)是指那些明顯不屬于所填項的數(shù)據(jù)。 缺失數(shù)據(jù)處理針對調查結果中出現(xiàn)的缺失值，由于數(shù)量較少，我們認為問卷數(shù)據(jù)仍然可用，使用項目的平均值替代缺失資料，這樣處理的優(yōu)點在于：既可以充分利用所得的樣本數(shù)據(jù)，又可以使該項目的平均值保持不變，其它的統(tǒng)計量也不會受到很大程度的影響，有利于以后的統(tǒng)計分析。后面的分析都是在對數(shù)據(jù)進行預處理的前提下進行的。2．問卷總體分析 信度：是指在相同條件下對同一物體或事件進行重復測量，所得結果的一致性程度，是衡量問卷或量表穩(wěn)定性和可靠性的重要指標。一般用克朗巴哈α系數(shù)表示問卷的信度。經驗上，則認為問卷的內在信度很高；，則認為內在信度是可以接受的；，則認為問卷具有一定參考價值。經過計算，我們認為該問卷的分析結果具有一定的參考價值。 接受調查的員工基本屬性分布如下： 員工的職等分布 員工的性別狀況分布 員工的年齡層分布 員工教育程度分布 員工入司年齡分布表 從以上統(tǒng)計表可以看出，男性員工明顯多于女性員工入司年齡在3年以下的居多，員工年齡主要集中于40歲以下，教育程度以高中及高中以下居多。 1 9 3 6 11 2 家人希望我在離家近的地方工作。離開唯美，會影響到我的人際關系。家人讓我找一份更好的工作。我現(xiàn)在的工作收入難以保障家庭生活開支。如果離開唯美，我會損失許多福利待遇。我周圍不斷有同事離職。第五篇：員工離職原因分析優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們撒手而去呢？一、外因求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調整。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。二、內因影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點歸納為以下幾條：企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。而國內眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。企業(yè)薪酬水平。在面試時，眾多的求職者在談到擇業(yè)標準時基本上都會談到三點：a、工作開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇?？梢?，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結，員工也要總結；企業(yè)要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。對在本崗位已經有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。給員工提供足夠多的培訓機會。三、企業(yè)領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多，總結一下，大致有以下幾條：用人不疑、疑人不用。別說員工的不是，尤其是在背后。別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。四、提供有競爭力的薪酬水平首先，調查清楚同行薪酬水平。對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。獎懲分明、重獎重罰。五、強化對離職后的員工管理把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。別說“好馬不吃回頭草”。三、實例分析三年前我進入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時進入公司的有約60人，均分入4個部門。我進入的是DEPB，由于業(yè)務擴大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。當時DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡單描述如下：高級經理1人（部門經理），經理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。三年后，業(yè)務繼續(xù)擴大，而在1999~2000忙季過后，DEPA只剩下高級經理2人（部門經理1人），經理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。而DEPB有高級經理2人（部門經理1人），經理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進入公司的，目前尚留在公司的（級別應為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級，每年遞升一級，由最初級別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。問題：兩個組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？兩個組織有先天的不同嗎？各自作為承擔相同性質業(yè)務的4個部門之一，公司對這兩個部門有著完全相同的目標要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結構（包括管理層）、人力資源和工作內容。同時，公司具有成熟的組織理念和管理風格，各個部門被要求作為一個完全的接受者，須承襲公司的整體風格。DEPA和DEPB僅承擔任務目標。而員工的薪金及福利、培訓、后勤保障均由公司負責，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質所得基本與各部門沒有關系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。員工基本也是同質的。我們將議論的目標鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當時新進員工分部門時采用的是隨機的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務水平和綜合素質。至此可知，這兩個組織在設計層面上完全相同，非制度因素導致了兩個組織的不同結局。（比較而言，國營企業(yè)的累累沉疴則可以完全認為是制度因素。對國營企業(yè)管理種種不值得討論。）我們可以設想由于人的因素導致了組織運行的偏差。以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對構成是因。部門經理對組織的影響DEPB的部門經理為人謙和寬容，做事實際，業(yè)務水平較高，頗受員工擁戴。各級經理和STAFF均能自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。這在等級比較嚴格的專業(yè)公司殊為難得。而DEPA的部門經理只操英語，一定程度上妨礙了更深的交流。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認同。DEPA始終難以養(yǎng)成統(tǒng)一的風格，處在比較尷尬的境地。概括言之，這個部門氣氛沉悶，各級經理和STAFF日常處事小心謹慎。由于領導者的個性原因，領導方式不同，影響了各組織的風格養(yǎng)成。DEPA壓抑的氣氛，會促使員工產生離開這個部門的想法。工作內容對組織的影響DEPA的客戶基本屬于國際大客戶，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。對于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡單、重復，員工業(yè)務水平難以得到提高。而且這種工作年復一年重復，不太會發(fā)生新的變化。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長、求成就感的心理需求。而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個部門中是最多的，新客戶每年在增加。對這些客戶提供專業(yè)服務比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過程中員工獲益多多，業(yè)務水平提高較快，有利個人成長，工作的完成帶來的成就感比較高。對于整個公司而言，DEPA的工作處于守成的態(tài)勢，DEPB的工作處于創(chuàng)業(yè)的態(tài)勢。兩種不同態(tài)勢對工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產生不能滿足而厭倦而離去的想法。幾個小集體對組織的影響DEP B中存在幾個比較重要的非正式組織。其中一個形成于新員工培訓，在工作中又得到成員補充，包括兩位經理和本文討論對象中的多人（約6~8人，占新進員工的1/B）。這個小集體主要因談得來而形成，日常的“非正式組織”活動也僅表現(xiàn)為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會，打打球。然這群人特色比較明顯。其成員個性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務能力相對強，工作角色（所承擔的某專業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。而且這個小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度抵銷了這個小集體中某些人出國讀書的心理傾向。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關系）。這個小集體塑造了DEP B的風格。這里還要講到一個特殊的人。他處于這個小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對工作中的上下級關系），而事實上他又頗受各經理器重。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對抗經理對抗某些不合理的陳規(guī)陋習以獲取STAFF和經理之間的心理均勢。在這種等級森嚴的公司下對上的斗爭成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養(yǎng)。這一點我認為比較重要。而在DEPA中我們沒有看到這樣明顯的非正式組織。個人行為的誘導效應我們公司離職的員工70%以上是為了出國讀MBA或其他經濟類專業(yè)。然對于新進員工來說，可以區(qū)分為三類：從進公司就鐵心出國的(公司暫為棲身之地)；出國是一種選擇的；不準備出國的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點中所講到的。而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對第二種人的影響。DEPA中鐵心出國的人有三個人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個得以出國之后的很短時間之內，連續(xù)發(fā)生三人辭職為出國做準備。DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。我認為某些組織成員的行為對其他人有重要的誘導作用。幾點想法作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應嘗試做到如下幾點：讓一個組織的生活如同河流，保持流動和變化，可不時投進幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋。至少不能出現(xiàn)一團死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達到終端；精神的寬容，精神的自由；認識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經濟之于社會主義市場經濟。