【正文】 需要發(fā)揮管理能力與員工進(jìn)行溝通或解決一些突發(fā)問題的時候顯現(xiàn)出缺乏應(yīng)對措施，導(dǎo)致了一些本來可以在萌芽狀態(tài)解決的事情不斷升華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準(zhǔn)自身崗位定位，對日常學(xué)習(xí)的知識缺乏靈活轉(zhuǎn)變不能活學(xué)活用，導(dǎo)致一些員工對他們失去信心，促使離職；其它原因：無固定休息、周邊就業(yè)機(jī)會增加等因素也會導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職想法；（二）應(yīng)對措施：對無工作經(jīng)驗(yàn)的新工和校內(nèi)招收的學(xué)生進(jìn)行“職業(yè)化訓(xùn)練”培訓(xùn)，在上崗之前進(jìn)行軍訓(xùn)，并在試用期內(nèi)安排一對一的師傅進(jìn)行傳幫帶，幫助他們逐步進(jìn)入工作角色；針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進(jìn)行班組長職業(yè)化訓(xùn)練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓(xùn)；另一方面，鼓勵基層管理者在職學(xué)習(xí)，出臺“員工在職進(jìn)修管理辦法”針對在職期間取得國家認(rèn)可學(xué)歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進(jìn)管理專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生，從車間主任助理崗位起步，定向培養(yǎng)，逐漸打造一支專業(yè)知識與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)相融會的基層管理團(tuán)隊(duì)；針對失地農(nóng)民工離職，公司與新區(qū)勞動就業(yè)中心合作，針對在職失地農(nóng)民及再就業(yè)失地農(nóng)民進(jìn)行思想引導(dǎo)及就業(yè)培訓(xùn)，使其充分認(rèn)識到只有擁有一份穩(wěn)定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補(bǔ)償金，糾正職業(yè)心態(tài)，減少離職；實(shí)行“員工出勤補(bǔ)償計(jì)劃”，針對因公司原因?qū)е碌膯T工開工不足，出勤率低，給予相應(yīng)比例的補(bǔ)貼，確保員工日常收入的相對穩(wěn)定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導(dǎo)致的員工離職；加強(qiáng)員工離職管理。家庭原因以及個人身體狀況導(dǎo)致辭職。（一）離職員工在公司服務(wù)年限分析表2 離職員工服務(wù)年限分析表分析：本，離職高峰期發(fā)生在員工進(jìn)入公司初期。其他幾個月份員工離職率基本平穩(wěn)。一般用克朗巴哈α系數(shù)表示問卷的信度。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨(dú)樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。獎懲分明、重獎重罰。員工基本也是同質(zhì)的。由于領(lǐng)導(dǎo)者的個性原因，領(lǐng)導(dǎo)方式不同，影響了各組織的風(fēng)格養(yǎng)成。一定程度抵銷了這個小集體中某些人出國讀書的心理傾向。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個得以出國之后的很短時間之內(nèi)，連續(xù)發(fā)生三人辭職為出國做準(zhǔn)備。然對于新進(jìn)員工來說，可以區(qū)分為三類：從進(jìn)公司就鐵心出國的(公司暫為棲身之地)；出國是一種選擇的；不準(zhǔn)備出國的。這個小集體主要因談得來而形成，日常的“非正式組織”活動也僅表現(xiàn)為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會，打打球。而DEPA的部門經(jīng)理只操英語，一定程度上妨礙了更深的交流。同時，公司具有成熟的組織理念和管理風(fēng)格，各個部門被要求作為一個完全的接受者，須承襲公司的整體風(fēng)格。記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點(diǎn)收獲，員工也要盤點(diǎn)收獲。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。錯誤數(shù)據(jù)是指那些明顯不屬于所填項(xiàng)的數(shù)據(jù)。（三）離職人數(shù)月度分布情況分析表4 離職員工月份分析表分析：針對各月離職人數(shù)及離職率統(tǒng)計(jì)狀況，截止2014年11月份總離職人數(shù)為168人，其中2月份、3月份、4月份員工離職率相對較高，原因分析為：本2月初為春節(jié)，春節(jié)后一個半月是員工發(fā)生思想異動最常見的時間段，這一時間段是人才市場舉行大型春季招聘會次數(shù)頻繁、企業(yè)開始招聘新人或做人才儲備的最佳階段，對已有思想異動的員工來說，無疑是尋找新工作外部環(huán)境最佳的時間。根據(jù)公司自2014年1月至2014年11月期間公司員工的離職情況統(tǒng)計(jì)顯示，公司員工離職人數(shù)為168人，其中公司減員政策調(diào)整流失47人，出現(xiàn)合同終止情況流失26人，無法勝任工作流失13人，自愿性離職流失82人。在以上內(nèi)部原因中，上班時間與工作環(huán)境是導(dǎo)致這13位待離職員工離職的主要原因。把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，而且相關(guān)人才測評工具，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認(rèn)同程度等方面進(jìn)行測評，從能力、氣質(zhì)類型、認(rèn)同感上選擇最適合公司的員工。招聘要方面：從年齡分布情況得知，3140歲這一階段的人員穩(wěn)定性比較高，所以針對在招聘車間一線員工時，盡早優(yōu)先錄用高中或中專以上，且年齡有2838歲左右的人員，學(xué)歷相對比較高，接受新事務(wù)能力強(qiáng)很多?？紤]到公司是國家級高新技術(shù)企業(yè)，所以后續(xù)在招聘車間員工時，盡早招聘高中或中專及以上的學(xué)歷，提升公司的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。1企業(yè)員工離職率高的原因企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。最重要的體現(xiàn)，是對員工的工作及時反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時溝通，需要運(yùn)用即時激勵的方式。比如，若通過離職面談發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對工作條件、環(huán)境等都非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不干了，因?yàn)楣舅缎剿荒軡M足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平就成為企業(yè)留住員工的關(guān)鍵。五、離職面談的程序離職面談可以參照以下程序來進(jìn)行：面談的準(zhǔn)備工作1)了解離職者的基本情況。由于離職面談的特殊性，面談地點(diǎn)應(yīng)該具有一定的隱私性，一方面不要讓其他員工知曉，畢竟這不像普通的員工談話，另一方面也能避免面談過程中被打斷和干擾，好的訪談環(huán)境有利于讓離職員工在無拘無束地情況下自由地談?wù)搯栴}。★把工作當(dāng)成跳板有少數(shù)大學(xué)生不喜歡接收單位，但因?yàn)閱挝荒芙鉀Q北京戶口，暫時沒有更好的選擇，或者尊重父母的意愿等原因，強(qiáng)迫自己去報(bào)到。專家分析七大原因?qū)е麓髮W(xué)生“閃辭”中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院黨委書記 周石周石表示，根據(jù)他們的調(diào)查，新大學(xué)生入職后，一年內(nèi)有30%的同學(xué)離職，其中有一半的同學(xué)主動辭職。工作雖然瑣碎，但工作量不大，可自由支配的時間很多。辭 被忽悠！李瑞喬最近謀劃著辭職。誰知現(xiàn)實(shí)很殘酷，一個月后她還是未能找到合適的工作。還沒畢業(yè)，他已經(jīng)在一家著名的醫(yī)藥股份公司找到了工作，公司環(huán)境很好，工作也比較輕松，有雙休，但試用期1300元（包吃住）的偏低工資讓她很介意，總想著跳槽找更好的。而且因?yàn)榕笥讯?，他在工作期間經(jīng)常接到朋友打來的電話，其中一上午接了20多個電話，最后還得主管領(lǐng)導(dǎo)替他打字完成工作。他說，自己打算復(fù)習(xí)考研，將選擇經(jīng)濟(jì)或金融類的專業(yè)。僅實(shí)習(xí)一個多月，該機(jī)構(gòu)就主動縮短實(shí)習(xí)期，提出轉(zhuǎn)正簽約，但小田卻突然提出辭職。有的同學(xué)專業(yè)不對口，對工作毫無興趣，上班時常常悶悶不樂。成功的離職面談主要依賴于以下這些因素：一、選擇最佳的面談時機(jī)恰當(dāng)?shù)臅r間做恰當(dāng)?shù)氖虑?，HR只有把握好面談時機(jī)才能收到預(yù)期效果，離職面談應(yīng)利用以下兩個時間點(diǎn)與離職員工進(jìn)行交流。但無論如何面談要以企業(yè)尊重其個人人格和離職決定為基調(diào)，通過離職面談?chuàng)嵛?、挽留價(jià)值員工，提醒跳槽員工違約責(zé)任、保密責(zé)任、知識產(chǎn)權(quán)等。另外還可以通過與其他在職員工的談話來驗(yàn)證，比如，面談中員工的離職原因是工作條件，那么就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實(shí)真?zhèn)?。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效評估時，更多地強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，而不是評價(jià)員工績效的優(yōu)劣；最后，由于邊際激勵效用是遞減的，管理者應(yīng)該合理給予員工報(bào)酬和獎勵，在采用這種方式進(jìn)行激勵時要合理地把握好面和度的尺度，并且要多種激勵手段相結(jié)合。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。③ 生產(chǎn)員工反饋新入職員工比老員工的達(dá)成工時要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。五、改善措施/建議結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下幾方面提出改進(jìn)建議，試圖在一定程度上增強(qiáng)公司員工的穩(wěn)定性。；學(xué)習(xí)進(jìn)修；多出現(xiàn)在應(yīng)屆畢生工作滿一年后。從以上數(shù)據(jù)可以看出：離職員工當(dāng)中大部分都是剛?cè)肼毑痪玫男聠T工，因此，在新員工招聘上，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員工的選聘五金部員工條件，招聘更能適應(yīng)此部門的員工。員工可以根據(jù)自身?xiàng)l件，制定符合自己的職業(yè)規(guī)劃，有側(cè)重點(diǎn)的提升完善自己。同樣這類人群在社會上的應(yīng)招面比較廣，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)其不能勝任本職工作時，公司會選擇辭退。 具體維度說明表 關(guān)鍵指標(biāo)說明總體離職傾向指數(shù)，它是對公司員工滿意度水平進(jìn)行評價(jià)的綜合性指標(biāo)，計(jì)算公式為：總體離職傾向指數(shù)＝σ單項(xiàng)得分/（最高分值*項(xiàng)目數(shù)）*100，其中單項(xiàng)得分的計(jì)算公式為：單項(xiàng)得分＝σ該項(xiàng)目上的得分/總?cè)藬?shù)。我周圍不斷有同事離職。企業(yè)薪酬水平。別說員工的不是，尤其是在背后。而DEPB有高級經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。部門經(jīng)理對組織的影響DEPB的部門經(jīng)理為人謙和寬容，做事實(shí)際，業(yè)務(wù)水平較高，頗受員工擁戴。兩種不同態(tài)勢對工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產(chǎn)生不能滿足而厭倦而離去的想法。這一點(diǎn)我認(rèn)為比較重要。幾點(diǎn)想法作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化。這里還要講到一個特殊的人。對于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡單、重復(fù)，員工業(yè)務(wù)水平難以得到提高。至此可知，這兩個組織在設(shè)計(jì)層面上完全相同，非制度因素導(dǎo)致了兩個組織的不同結(jié)局。別說“好馬不吃回頭草”。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：建立完善的競爭機(jī)制，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強(qiáng)的凝聚力。 接受調(diào)查的員工基本屬性分布如下： 員工的職等分布 員工的性別狀況分布 員工的年齡層分布 員工教育程度分布 員工入司年齡分布表 從以上統(tǒng)計(jì)表可以看出，男性員工明顯多于女性員工入司年齡在3年以下的居多，員工年齡主要集中于40歲以下，教育程度以高中及高中以下居多。 數(shù)據(jù)處理過程.....................................................................................................2 缺失數(shù)據(jù)處理.....................................................................................................3 問卷信度分析.....................................................................................................3 ...................................................................................................3 ................................................................................................................5 .................................................................................7 :...........................................................................7 ：.................................................................7 ..............................................................................7 ....................................................................................9 ..............................................................................9 在機(jī)會成本方面的分析.......................................................................................9 －家庭沖突維度方面.........