【正文】 工的人文關(guān)懷，了解員工日后的職業(yè)發(fā)展計劃等方面。面談的過程安排1)請面談?wù)呷胱晕帐帧Ⅻc頭、微笑等開場；2)自我介紹，表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的；例如：您好，我是人力資源部XXX，今天約您過來主要是想與您談一下關(guān)于您離職的情況，以便于我們做好以后的工作，今天面談的結(jié)果我會為您保密，不會對您造成任何不良影響。整理面談記錄、總結(jié)規(guī)律、提出建議1)面談結(jié)束后，及時對面談記錄做出整理，總結(jié)出該離職者的原因及規(guī)律。根據(jù)離職面談反饋分析的結(jié)果采取相應(yīng)行動才是至關(guān)重要的，因為將面談反饋轉(zhuǎn)化為改進(jìn)企業(yè)管理工作的行動才是離職面談的終極目的，同時也是驗證和維護(hù)此項工作流程重要性及實施效果的重要因素。提煉信息輸出報表人力資源部門應(yīng)該以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致分析，提煉出導(dǎo)致員工流失的關(guān)鍵要素，測算出流失成本，并綜合成離職原因分析統(tǒng)計報表，通過分析匯總，全面反應(yīng)員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進(jìn)公司政策、管理制度方面的建議，最終提交給分管領(lǐng)導(dǎo)參考決策。再如，應(yīng)該得到某項培訓(xùn)的員工始終未得到培訓(xùn)而導(dǎo)致離職，這時就要考慮做好培訓(xùn)需求分析等。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。總結(jié)以上離職原因一共可以分為三大類：員工對所獲得的收益不滿；2員工的職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸；公司內(nèi)部管理團(tuán)隊凝聚力低，派別林立，員工人際壓力大，就是所謂的辦公室政治；那么如何才能很好的解決上述問題，從而緩解年終員工離職高峰呢？筆者認(rèn)為要更好的緩解年終員工離職高峰應(yīng)該從以下幾個方面著手：提高薪酬激勵的有效性。2增加員工對企業(yè)的歸屬感。明確企業(yè)的發(fā)展愿景。作為企業(yè)經(jīng)理人，一方面要根據(jù)現(xiàn)代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長有效連接，最終達(dá)成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實現(xiàn)公司愿景的過程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長；另一方面在日常管理過程中，要意識到員工的成長是一個過程，而不是一個結(jié)果，多一點理解、尊重和愛護(hù)，通過激勵、培訓(xùn)等手段充分調(diào)動他們的積極性，他們就會爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財富。對于不可挽回的辭職者，則一定要做好離職面談，了解造成離職的原因，并給離職者留下美好印象，使其成為公司的好口碑第三篇：員工離職原因分析員工離職原因分析企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會，使其不斷提高自身素質(zhì)。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價值觀?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。當(dāng)一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)實行內(nèi)部優(yōu)先。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強歸屬感。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。一、離職總概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務(wù)職94人，%；間接技能職人員88人，%；直接技能職人員866人，%。核心崗位分析：從圖表反應(yīng)出，2014年1月12月公司核心技術(shù)崗位人員有14人離職，其中以開發(fā)部的核心崗位離職最多。根據(jù)離職面談數(shù)據(jù)得出分析： ① 新進(jìn)員工在剛進(jìn)入一家新的公司的時候，心理波動較大，因為他在進(jìn)入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個理想的模式，但在進(jìn)入公司后可能會覺得現(xiàn)實公司與所理想的模式不太符合。學(xué)歷分析：以上圖表反出，%，占比是最大。反之，年齡越長的員工，離職比率越小。因此，離職率相對穩(wěn)定。因此，公司在每年7月份調(diào)薪時，制訂核心技術(shù)崗位薪酬時，與市場行情相比要具有競爭力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時，與市場中等薪酬保持一致即可。加強新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進(jìn)新入職員工在公司的表現(xiàn)，用人部門要做好新員工崗前培訓(xùn)，積極引導(dǎo)新員工融入新的環(huán)境。做好選、育、留才方面的政策：嚴(yán)控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動做好、做強。除集團(tuán)因工作需求調(diào)動外，20072010公司無主任級以上管理人員離職，故此次分析報告不單列管理人員進(jìn)行分析。因迫切希望進(jìn)一步加強自身的專業(yè)知識而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司暫不能提供此類條件造成了這些員工的離職。并對應(yīng)屆畢生生在面試階段進(jìn)行職業(yè)定位調(diào)查，明確職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展通道，做好引導(dǎo)及崗位職責(zé)解釋工作，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況逐年改善員工薪酬福利待遇；2008年起對非管理人員實行雙休制；2010年調(diào)整專業(yè)行政人員薪資結(jié)構(gòu)，制定具備對內(nèi)、對外雙向競爭力的薪資體系；2010年初出臺“員工住房公積金管理辦法”為員工繳納住房公積金；制定“員工在職進(jìn)修管理辦法”，選送員工進(jìn)修。監(jiān)控公司人員流失情況。（取數(shù)截至10年8月11日18：00，此些人員為待離職人員；）面談時間：2013年8月11日15：00 面談地點：人力資源部5f會議室面談對象：五金部8月12日辦理離職手續(xù)員工 面談內(nèi)容：待離職員工的真實離職原因，以及對五金部的意見（詳見離職記錄表）本次離職面談共對13位五金部待離職員工進(jìn)行了調(diào)查，通過整理統(tǒng)計問卷數(shù)據(jù)，得到相關(guān)數(shù)據(jù)及分析：一、離職員工年齡構(gòu)成通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖表得出：在調(diào)查的人員當(dāng)中，年齡構(gòu)成方面：90后有7人，%；80后4人，%；而70后2人，%。三、員工離職的主要原因由以上圖表可以看出：員工離職的離職主要有兩大原因即外部原因與內(nèi)部原因。綜合以上各方面數(shù)據(jù)及圖表，現(xiàn)針對員工離職原因進(jìn)行分類，主要有如下幾個方面：不適應(yīng)當(dāng)前工作環(huán)境。他們還表示，如果不是以上這些原因，他們還會繼續(xù)留廠。對于新員工的提出的建議，合理的部分盡量給予改善，不合理的要對其講清楚原因。希望部門能在開會時及時向員工宣導(dǎo)此制度，讓員工對部門/公司，特別是自己的發(fā)展充滿希望，也能有針對性的對自己的職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行規(guī)劃。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。一個員工在進(jìn)入新公司后一年左右的時間最容易出現(xiàn)波動，因為他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式，進(jìn)入公司以后可能會感到現(xiàn)實的公司與他的期望是不一樣的，或者他對企業(yè)文化或工作不適應(yīng)，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會容易離職。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠(yuǎn)，2007年重組之后企業(yè)中有絕大部分前身企業(yè)的員工繼續(xù)留任，隨著時間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經(jīng)不能勝任現(xiàn)有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂，同時公司對已經(jīng)不符合崗位條件的老員工在45月人員調(diào)整期間進(jìn)行了勸退。%，大專及以上的人員流失，一方面是因為這部分人員擁有一定的學(xué)歷，當(dāng)他們在企業(yè)積累到經(jīng)驗時，往往會覺得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激發(fā)起其工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會，他們會容易離開。%，居全年之首。而年齡處于2130歲這階段的員工，占公司總?cè)藬?shù)的絕大比例，而這部分人群的年齡段正處在與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷，篇五：離職原因的分析報告唯美公司 1．問卷說明....................................................................................................................2 問卷內(nèi)容說明.....................................................................................................2 問卷計分方法.....................................................................................................2 問卷維度說明.....................................................................................................2 關(guān)鍵指標(biāo)說明.....................................................................................................2 2．問卷總體分析...............................................................................錯誤！未定義書簽。問卷中11114題為反向計分題，對其進(jìn)行反向計分處理（選擇“非常同意”記1分，選擇“同意”記2分，依此類推），以使項目之間具有較好的一致性。離職傾向 第10題和第18題的得分均值 離職指數(shù) 得分為大于4和5的百分比 中立指數(shù) 得分為3的百分比 留職指數(shù) 得分為1和2的百分比 數(shù)據(jù)處理過程。后面的分析都是在對數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)處理的前提下進(jìn)行的。經(jīng)過計算，我們認(rèn)為該問卷的分析結(jié)果具有一定的參考價值。家人讓我找一份更好的工作。第五篇：員工離職原因分析優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。大量的求職機(jī)會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。企業(yè)發(fā)展前景。在面試時，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時基本上都會談到三點：a、工作開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。四、提供有競爭力的薪酬水平首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。員工離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯?。我進(jìn)入的是DEPB，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。尤其與我同期進(jìn)入公司的，目前尚留在公司的（級別應(yīng)為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級，每年遞升一級，由最初級別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。而員工的薪金及福利、培訓(xùn)、后勤保障均由公司負(fù)責(zé)，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質(zhì)所得基本與各部門沒有關(guān)系。當(dāng)時新進(jìn)員工分部門時采用的是隨機(jī)的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學(xué)生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。）我們可以設(shè)想由于人的因素導(dǎo)致了組織運行的偏差。各級經(jīng)理和STAFF均能自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。DEPA始終難以養(yǎng)成統(tǒng)一的風(fēng)格，處在比較尷尬的境地。工作內(nèi)容對組織的影響DEPA的客戶基本屬于國際大客戶，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個部門中是最多的，新客戶每年在增加。幾個小集體對組織的影響DEP B中存在幾個比較重要的非正式組織。其成員個性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務(wù)能力相對強，工作角色（所承擔(dān)的某專業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。這個小集體塑造了DEP B的風(fēng)格。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對工作中的上下級關(guān)系），而事實上他又頗受各經(jīng)理器重。而在DEPA中我們沒有看到這樣明顯的非正式組織。而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對第二種人的影響。我認(rèn)為某些組織成員的行為對其他人有重要的誘導(dǎo)作用。