【正文】 工的人文關(guān)懷，了解員工日后的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等方面。面談的過(guò)程安排1)請(qǐng)面談?wù)呷胱?，以握手、點(diǎn)頭、微笑等開(kāi)場(chǎng)；2)自我介紹，表明身份，簡(jiǎn)要闡述本次面談的話題和目的；例如：您好，我是人力資源部XXX，今天約您過(guò)來(lái)主要是想與您談一下關(guān)于您離職的情況，以便于我們做好以后的工作，今天面談的結(jié)果我會(huì)為您保密，不會(huì)對(duì)您造成任何不良影響。整理面談?dòng)涗?、總結(jié)規(guī)律、提出建議1)面談結(jié)束后，及時(shí)對(duì)面談?dòng)涗涀龀稣?，總結(jié)出該離職者的原因及規(guī)律。根據(jù)離職面談反饋分析的結(jié)果采取相應(yīng)行動(dòng)才是至關(guān)重要的，因?yàn)閷⒚嬲劮答佫D(zhuǎn)化為改進(jìn)企業(yè)管理工作的行動(dòng)才是離職面談的終極目的，同時(shí)也是驗(yàn)證和維護(hù)此項(xiàng)工作流程重要性及實(shí)施效果的重要因素。提煉信息輸出報(bào)表人力資源部門(mén)應(yīng)該以月度、季度或年度等為時(shí)間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致分析，提煉出導(dǎo)致員工流失的關(guān)鍵要素，測(cè)算出流失成本，并綜合成離職原因分析統(tǒng)計(jì)報(bào)表，通過(guò)分析匯總，全面反應(yīng)員工離職的真正原因、整體人事變動(dòng)情況以及據(jù)此提出的改進(jìn)公司政策、管理制度方面的建議，最終提交給分管領(lǐng)導(dǎo)參考決策。再如，應(yīng)該得到某項(xiàng)培訓(xùn)的員工始終未得到培訓(xùn)而導(dǎo)致離職，這時(shí)就要考慮做好培訓(xùn)需求分析等。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源?？偨Y(jié)以上離職原因一共可以分為三大類(lèi)：?jiǎn)T工對(duì)所獲得的收益不滿(mǎn)；2員工的職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸；公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)凝聚力低，派別林立，員工人際壓力大，就是所謂的辦公室政治；那么如何才能很好的解決上述問(wèn)題，從而緩解年終員工離職高峰呢？筆者認(rèn)為要更好的緩解年終員工離職高峰應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：提高薪酬激勵(lì)的有效性。2增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。明確企業(yè)的發(fā)展愿景。作為企業(yè)經(jīng)理人，一方面要根據(jù)現(xiàn)代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長(zhǎng)有效連接，最終達(dá)成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過(guò)程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長(zhǎng)；另一方面在日常管理過(guò)程中，要意識(shí)到員工的成長(zhǎng)是一個(gè)過(guò)程，而不是一個(gè)結(jié)果，多一點(diǎn)理解、尊重和愛(ài)護(hù)，通過(guò)激勵(lì)、培訓(xùn)等手段充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，他們就會(huì)爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。對(duì)于不可挽回的辭職者，則一定要做好離職面談，了解造成離職的原因，并給離職者留下美好印象，使其成為公司的好口碑第三篇：?jiǎn)T工離職原因分析員工離職原因分析企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)的塑造，重視通過(guò)種種手段予以保證核心員工的留駐。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒(méi)有必要的勞動(dòng)保障，但事情并非那么簡(jiǎn)單，還有更深層次的原因。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對(duì)崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識(shí)。許多企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候僅僅采用面試一種手段，沒(méi)有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對(duì)性的面試題目。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：(1)企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升制度；(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其不斷提高自身素質(zhì)。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問(wèn)題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺(jué)自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒(méi)有什么關(guān)系一樣。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來(lái)到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對(duì)這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績(jī)效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶(hù)，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的成本損失。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開(kāi)新員工進(jìn)來(lái)，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀?？梢哉f(shuō)，能否留住優(yōu)秀人才時(shí)一個(gè)企業(yè)能否保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、在市場(chǎng)上立于不敗之地的關(guān)鍵。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表；采用多輪面試或評(píng)價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部?jī)?yōu)先。(2)開(kāi)展員工發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說(shuō)明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)采取下列措施：(1)開(kāi)辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。一、離職總概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務(wù)職94人，%；間接技能職人員88人，%；直接技能職人員866人，%。核心崗位分析：從圖表反應(yīng)出，2014年1月12月公司核心技術(shù)崗位人員有14人離職，其中以開(kāi)發(fā)部的核心崗位離職最多。根據(jù)離職面談數(shù)據(jù)得出分析： ① 新進(jìn)員工在剛進(jìn)入一家新的公司的時(shí)候，心理波動(dòng)較大，因?yàn)樗谶M(jìn)入公司前可能會(huì)對(duì)公司有一種期盼或是一個(gè)理想的模式，但在進(jìn)入公司后可能會(huì)覺(jué)得現(xiàn)實(shí)公司與所理想的模式不太符合。學(xué)歷分析：以上圖表反出，%，占比是最大。反之，年齡越長(zhǎng)的員工，離職比率越小。因此，離職率相對(duì)穩(wěn)定。因此，公司在每年7月份調(diào)薪時(shí)，制訂核心技術(shù)崗位薪酬時(shí)，與市場(chǎng)行情相比要具有競(jìng)爭(zhēng)力，而一般職能類(lèi)的崗位在制訂薪酬時(shí)，與市場(chǎng)中等薪酬保持一致即可。加強(qiáng)新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門(mén)需定期跟進(jìn)新入職員工在公司的表現(xiàn)，用人部門(mén)要做好新員工崗前培訓(xùn)，積極引導(dǎo)新員工融入新的環(huán)境。做好選、育、留才方面的政策：嚴(yán)控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動(dòng)做好、做強(qiáng)。除集團(tuán)因工作需求調(diào)動(dòng)外，20072010公司無(wú)主任級(jí)以上管理人員離職，故此次分析報(bào)告不單列管理人員進(jìn)行分析。因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司暫不能提供此類(lèi)條件造成了這些員工的離職。并對(duì)應(yīng)屆畢生生在面試階段進(jìn)行職業(yè)定位調(diào)查，明確職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展通道，做好引導(dǎo)及崗位職責(zé)解釋工作，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況逐年改善員工薪酬福利待遇；2008年起對(duì)非管理人員實(shí)行雙休制；2010年調(diào)整專(zhuān)業(yè)行政人員薪資結(jié)構(gòu)，制定具備對(duì)內(nèi)、對(duì)外雙向競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系；2010年初出臺(tái)“員工住房公積金管理辦法”為員工繳納住房公積金；制定“員工在職進(jìn)修管理辦法”，選送員工進(jìn)修。監(jiān)控公司人員流失情況。（取數(shù)截至10年8月11日18：00，此些人員為待離職人員；）面談時(shí)間：2013年8月11日15：00 面談地點(diǎn)：人力資源部5f會(huì)議室面談對(duì)象：五金部8月12日辦理離職手續(xù)員工 面談內(nèi)容：待離職員工的真實(shí)離職原因，以及對(duì)五金部的意見(jiàn)（詳見(jiàn)離職記錄表）本次離職面談共對(duì)13位五金部待離職員工進(jìn)行了調(diào)查，通過(guò)整理統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷數(shù)據(jù)，得到相關(guān)數(shù)據(jù)及分析：一、離職員工年齡構(gòu)成通過(guò)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)圖表得出：在調(diào)查的人員當(dāng)中，年齡構(gòu)成方面：90后有7人，%；80后4人，%；而70后2人，%。三、員工離職的主要原因由以上圖表可以看出：?jiǎn)T工離職的離職主要有兩大原因即外部原因與內(nèi)部原因。綜合以上各方面數(shù)據(jù)及圖表，現(xiàn)針對(duì)員工離職原因進(jìn)行分類(lèi)，主要有如下幾個(gè)方面：不適應(yīng)當(dāng)前工作環(huán)境。他們還表示，如果不是以上這些原因，他們還會(huì)繼續(xù)留廠。對(duì)于新員工的提出的建議，合理的部分盡量給予改善，不合理的要對(duì)其講清楚原因。希望部門(mén)能在開(kāi)會(huì)時(shí)及時(shí)向員工宣導(dǎo)此制度，讓員工對(duì)部門(mén)/公司，特別是自己的發(fā)展充滿(mǎn)希望，也能有針對(duì)性的對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行規(guī)劃。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。一個(gè)員工在進(jìn)入新公司后一年左右的時(shí)間最容易出現(xiàn)波動(dòng)，因?yàn)樗诩尤牍厩皩?duì)公司有一個(gè)期望或一個(gè)理想模式，進(jìn)入公司以后可能會(huì)感到現(xiàn)實(shí)的公司與他的期望是不一樣的，或者他對(duì)企業(yè)文化或工作不適應(yīng)，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會(huì)容易離職。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠(yuǎn)，2007年重組之后企業(yè)中有絕大部分前身企業(yè)的員工繼續(xù)留任，隨著時(shí)間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經(jīng)不能勝任現(xiàn)有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂(lè)，同時(shí)公司對(duì)已經(jīng)不符合崗位條件的老員工在45月人員調(diào)整期間進(jìn)行了勸退。%，大專(zhuān)及以上的人員流失，一方面是因?yàn)檫@部分人員擁有一定的學(xué)歷，當(dāng)他們?cè)谄髽I(yè)積累到經(jīng)驗(yàn)時(shí)，往往會(huì)覺(jué)得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激發(fā)起其工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)容易離開(kāi)。%，居全年之首。而年齡處于2130歲這階段的員工，占公司總?cè)藬?shù)的絕大比例，而這部分人群的年齡段正處在與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動(dòng)較大，并且此年齡段深受閱歷，篇五：離職原因的分析報(bào)告唯美公司 1．問(wèn)卷說(shuō)明....................................................................................................................2 問(wèn)卷內(nèi)容說(shuō)明.....................................................................................................2 問(wèn)卷計(jì)分方法.....................................................................................................2 問(wèn)卷維度說(shuō)明.....................................................................................................2 關(guān)鍵指標(biāo)說(shuō)明.....................................................................................................2 2．問(wèn)卷總體分析...............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。問(wèn)卷中11114題為反向計(jì)分題，對(duì)其進(jìn)行反向計(jì)分處理（選擇“非常同意”記1分，選擇“同意”記2分，依此類(lèi)推），以使項(xiàng)目之間具有較好的一致性。離職傾向 第10題和第18題的得分均值 離職指數(shù) 得分為大于4和5的百分比 中立指數(shù) 得分為3的百分比 留職指數(shù) 得分為1和2的百分比 數(shù)據(jù)處理過(guò)程。后面的分析都是在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)處理的前提下進(jìn)行的。經(jīng)過(guò)計(jì)算，我們認(rèn)為該問(wèn)卷的分析結(jié)果具有一定的參考價(jià)值。家人讓我找一份更好的工作。第五篇：?jiǎn)T工離職原因分析優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無(wú)盡的懊惱和嘆息。大量的求職機(jī)會(huì)將會(huì)誘使員工勇敢地選擇跳槽。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。企業(yè)發(fā)展前景。在面試時(shí)，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上都會(huì)談到三點(diǎn)：a、工作開(kāi)心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇。所以，企業(yè)只有具備了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。沒(méi)有希望，看不到前景的企業(yè)，是無(wú)論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。四、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。員工離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯础Ｎ疫M(jìn)入的是DEPB，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，從原來(lái)的DEPA分離出來(lái)，原部分保留為DEPA。尤其與我同期進(jìn)入公司的，目前尚留在公司的（級(jí)別應(yīng)為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級(jí)，每年遞升一級(jí)，由最初級(jí)別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。而員工的薪金及福利、培訓(xùn)、后勤保障均由公司負(fù)責(zé)，除了由各部門(mén)決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門(mén)比例基本相同）以外，員工物質(zhì)所得基本與各部門(mén)沒(méi)有關(guān)系。當(dāng)時(shí)新進(jìn)員工分部門(mén)時(shí)采用的是隨機(jī)的方法，基本上兩部門(mén)的員工均是新鮮出爐的大學(xué)生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。）我們可以設(shè)想由于人的因素導(dǎo)致了組織運(yùn)行的偏差。各級(jí)經(jīng)理和STAFF均能自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。DEPA始終難以養(yǎng)成統(tǒng)一的風(fēng)格，處在比較尷尬的境地。工作內(nèi)容對(duì)組織的影響DEPA的客戶(hù)基本屬于國(guó)際大客戶(hù)，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。而DEPB的客戶(hù)群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶(hù)類(lèi)型在幾個(gè)部門(mén)中是最多的，新客戶(hù)每年在增加。幾個(gè)小集體對(duì)組織的影響DEP B中存在幾個(gè)比較重要的非正式組織。其成員個(gè)性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務(wù)能力相對(duì)強(qiáng)，工作角色（所承擔(dān)的某專(zhuān)業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。這個(gè)小集體塑造了DEP B的風(fēng)格。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對(duì)工作中的上下級(jí)關(guān)系），而事實(shí)上他又頗受各經(jīng)理器重。而在DEPA中我們沒(méi)有看到這樣明顯的非正式組織。而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對(duì)第二種人的影響。我認(rèn)為某些組織成員的行為對(duì)其他人有重要的誘導(dǎo)作用。