【正文】 價值的信息或企業(yè)在管理中存在的問題和漏洞，反饋給其直接主管，也可以用其個人基本資料、培訓(xùn)及考核記錄進(jìn)行求證。比如，根據(jù)考核的記錄注意到該員工沒有某項(xiàng)技能，那么他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓(xùn)，而不是他所說的薪水待遇偏低。另外還可以通過與其他在職員工的談話來驗(yàn)證，比如，面談中員工的離職原因是工作條件，那么就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實(shí)真?zhèn)?。提煉信息輸出?bào)表人力資源部門應(yīng)該以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致分析，提煉出導(dǎo)致員工流失的關(guān)鍵要素，測算出流失成本，并綜合成離職原因分析統(tǒng)計(jì)報(bào)表，通過分析匯總，全面反應(yīng)員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進(jìn)公司政策、管理制度方面的建議，最終提交給分管領(lǐng)導(dǎo)參考決策。采取相應(yīng)改進(jìn)措施離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本，所以企業(yè)相應(yīng)的改進(jìn)措施才是離職面談的真正價值之所在。比如，若通過離職面談發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對工作條件、環(huán)境等都非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不干了，因?yàn)楣舅缎剿荒軡M足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平就成為企業(yè)留住員工的關(guān)鍵。又如，很多員工對績效考核不滿，致使員工離職，人力資源部門就得重新審視考核指標(biāo)及權(quán)重、考核方式等。再如，應(yīng)該得到某項(xiàng)培訓(xùn)的員工始終未得到培訓(xùn)而導(dǎo)致離職，這時就要考慮做好培訓(xùn)需求分析等。員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進(jìn)行全面客觀的總結(jié)、評價，對其新的職業(yè)生涯進(jìn)行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。第二篇：離職原因分析主題：年底，我拿什么留住你，我的員工！轉(zhuǎn)眼間又進(jìn)入年終歲末，員工的跳槽、離職又進(jìn)入高峰期，在最近幾年的工作中，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)員工離職的主要原因有以下幾個方面：白領(lǐng)員工首先是因發(fā)展空間受限；其次是對薪酬福利不滿意；有的是對公司或行業(yè)的未來信心不足。而藍(lán)領(lǐng)跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大；新生代民工主要是期望值提高和工作軟硬環(huán)境惡劣；職場菜鳥則是從盲目就業(yè)理智地轉(zhuǎn)到重新?lián)駱I(yè)；職場老手或因職業(yè)倦怠而改弦更張，或是受到獵頭慫恿、朋友蠱惑再樹新的奮斗目標(biāo)等等。其他還有團(tuán)隊(duì)不和諧，得不到上級賞識，同事關(guān)系緊張，部門之間扯皮，溝通不暢，工作流程、制度不合理，愿景不樂觀等。總結(jié)以上離職原因一共可以分為三大類：員工對所獲得的收益不滿；2員工的職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸；公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)凝聚力低，派別林立，員工人際壓力大，就是所謂的辦公室政治；那么如何才能很好的解決上述問題，從而緩解年終員工離職高峰呢？筆者認(rèn)為要更好的緩解年終員工離職高峰應(yīng)該從以下幾個方面著手：提高薪酬激勵的有效性。首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來支付員工報(bào)酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。再次，管理的角度看，當(dāng)績效評估體系過多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結(jié)果是充滿誤導(dǎo)、帶來不滿和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效評估時，更多地強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，而不是評價員工績效的優(yōu)劣；最后，由于邊際激勵效用是遞減的，管理者應(yīng)該合理給予員工報(bào)酬和獎勵，在采用這種方式進(jìn)行激勵時要合理地把握好面和度的尺度，并且要多種激勵手段相結(jié)合。2增加員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)須給予員工足夠、持續(xù)的關(guān)注度和認(rèn)同感。最重要的體現(xiàn)，是對員工的工作及時反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時溝通，需要運(yùn)用即時激勵的方式。當(dāng)員工做得好的時候及時肯定，當(dāng)員工做得不好的時候及時指導(dǎo)，對員工的想法、希望、擔(dān)心多一些認(rèn)同，從而增加員工對企業(yè)的歸屬感。明確企業(yè)的發(fā)展愿景?，F(xiàn)在的員工在工作當(dāng)中越來越更加追求一種滿足感，一種目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。隨著市場競爭體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個人成長有效鏈接，成為了企業(yè)成就卓越的必要條件。在市場競爭加劇的今天，職場員工在選擇職位的時候已經(jīng)把公司的發(fā)展前景以及個人在公司的發(fā)展前景列為了選擇工作的首先考慮的問題。作為企業(yè)經(jīng)理人，一方面要根據(jù)現(xiàn)代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長有效連接，最終達(dá)成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長；另一方面在日常管理過程中，要意識到員工的成長是一個過程，而不是一個結(jié)果，多一點(diǎn)理解、尊重和愛護(hù)，通過激勵、培訓(xùn)等手段充分調(diào)動他們的積極性，他們就會爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。員工跳槽在今天看來是再平常不過的事了，但是對于一個企業(yè)來說，過高或頻繁的離職率，不僅是對HR工作的一種檢驗(yàn)，更是對管理層的一種預(yù)警。作為HR，應(yīng)時刻保持極高敏感度和應(yīng)對危機(jī)的全面的預(yù)防措施，人力資源部應(yīng)該成為一個防火專家，而非滅火英雄。新年將至，人力資源管理者要未雨綢繆地做好績效評估與溝通，關(guān)注員工心態(tài)和情緒，制訂各種預(yù)案與措施，防患于未然。對于不可挽回的辭職者，則一定要做好離職面談，了解造成離職的原因，并給離職者留下美好印象，使其成為公司的好口碑第三篇：員工離職原因分析員工離職原因分析企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進(jìn)行研討。1企業(yè)員工離職率高的原因企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發(fā)生了。產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。一個崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項(xiàng)工作。(2)對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。曾經(jīng)有報(bào)紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。2企業(yè)員工離職率高的后果，影響工作正常進(jìn)行員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴(yán)重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競爭對手的實(shí)力。可以說，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。3應(yīng)采取的對策，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強(qiáng)的工作動力，他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。第四篇：離職原因分析報(bào)告2014離職分析報(bào)告 2014人員離職分析報(bào)告主要從員工流失與在公司服務(wù)年限、年齡、學(xué)歷、離職人數(shù)、離職原因等幾個維度進(jìn)行分析。一、離職總概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務(wù)職94人，%；間接技能職人員88人，%；直接技能職人員866人，%。二、人數(shù)分析月離職人數(shù)分析：受今年公司訂單的影響，2014年年初訂單比較多，車間員工招聘人數(shù)多，人員的流失相比較其它時間段要大。而年末的訂單相結(jié)比較少，故流失人數(shù)也較少（9月份因公司訂單減少的緣故