【正文】 進(jìn)度已經(jīng)變更；并書面記錄下來(lái)變更過(guò)程以便對(duì)變更進(jìn)行追蹤。承建方項(xiàng)目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，控制相關(guān)變更的方法：對(duì)變更影響進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的措施如計(jì)算出需要招聘的人數(shù)，對(duì)新人進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控，對(duì)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析并及時(shí)采取必要的糾正措施，記錄變更過(guò)程以便追蹤?！緦?duì)問(wèn)題3的解析】 進(jìn)度壓縮在不改變項(xiàng)目范圍，滿足進(jìn)度制約條件、強(qiáng)加日期或其他進(jìn)度目標(biāo)的前提下，縮短項(xiàng)目的進(jìn)度時(shí)間。進(jìn)度壓縮的技術(shù)有趕工、縮小項(xiàng)目范圍以及快速跟進(jìn)。招聘新人、加班加點(diǎn)屬于趕工，這是最常用的辦法，加快了進(jìn)度，增加了成本，加班時(shí)間常了還影響質(zhì)量和士氣。把項(xiàng)目工作外包出去屬于縮小項(xiàng)目范圍。這同樣會(huì)加快進(jìn)度，但增加成本，難以管理對(duì)外包工作的質(zhì)量。優(yōu)化流程屬于快速跟進(jìn)。這種方法不會(huì)引起成本的增加，但要求項(xiàng)目經(jīng)理有較高的管理水平解析 本題主要聚焦于掙值分析。對(duì)[問(wèn)題 1]的解析 第5天末的PV、EV值分別為64000和25000，計(jì)算過(guò)程如下： PV =（2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5 = 64000 EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50%= 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000 對(duì)[問(wèn)題 2]的解析 AC = 85000 現(xiàn)在項(xiàng)目： 進(jìn)度落后，這是因?yàn)镾PI = EV/PV =25/64 = 成本超支，這是因?yàn)镃PI = EV/AC =25/85 = 對(duì)[問(wèn)題 3]的解析 對(duì)于進(jìn)度落后，項(xiàng)目經(jīng)理可以進(jìn)度壓縮技術(shù)如趕工、縮小范圍、快速跟進(jìn)，具體地措施有： ； ； ； 。對(duì)于成本超支，項(xiàng)目經(jīng)理先分析原因，再找出針對(duì)性的對(duì)策如改進(jìn)方法、優(yōu)化方案、提高效率等。對(duì)[問(wèn)題 4]的解析 戊每天計(jì)劃的工作量是：1800*7/7 戊的剩余工作量的預(yù)算是：1800*5*50% + 1800*2 要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2 4那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計(jì)劃日平均工作量的( + 2)/2 = 倍。解析 【問(wèn)題 1】（4 分）請(qǐng)從整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的角度指出該項(xiàng)目的管理存在哪些問(wèn)題。以下答案僅供參考： 整體管理方面可能存在的問(wèn)題： 公司不合適，或簽訂的合同有問(wèn)題。，小劉不應(yīng)獨(dú)自制定項(xiàng)目計(jì)劃，而應(yīng)讓大家參與制定。，缺乏對(duì)分包商合同執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，缺乏階段驗(yàn)收。風(fēng)險(xiǎn)管理方面可能存在的問(wèn)題： ，應(yīng)采取訪談、專家判斷、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術(shù)等方法，在這個(gè)過(guò)程 讓組員參與。%的預(yù)留沒(méi)有確切的根據(jù)，或者僅預(yù)留20%的提前量來(lái)防范進(jìn)度落后的風(fēng)險(xiǎn)是不夠的，應(yīng)對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)制定可行 的應(yīng)對(duì)計(jì)劃?！締?wèn)題 2】（3 分）項(xiàng)目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，預(yù)留了 20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險(xiǎn)管理中這叫做（1）。在風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，頭腦風(fēng)暴法可以用來(lái)進(jìn)行（2），風(fēng)險(xiǎn)概率及影響矩陣可用來(lái)進(jìn)行（3）。以下答案僅供參考：（1）儲(chǔ)備金、或叫預(yù)留、或叫應(yīng)急儲(chǔ)備（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（3）風(fēng)險(xiǎn)定性分析 【問(wèn)題 3】（2 分）針對(duì)“項(xiàng)目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)進(jìn)度要求”這條風(fēng)險(xiǎn)，請(qǐng)?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對(duì)措施。以下答案僅供參考： 、接受、轉(zhuǎn)移和減輕。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取如制定應(yīng)急計(jì)劃（如增加合格人員）主動(dòng)接受、把部分工作外包給專業(yè)公司等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施、加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)等減輕措施?！締?wèn)題 4】（6 分）針對(duì)“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤”這條風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對(duì)措施。以下答案僅供參考： 。經(jīng)石油銷售公司同意，選用比H公司更有實(shí)力的分包商；或經(jīng)石油銷售公司同意，改變?cè)O(shè)計(jì)方案，不再改造 加油機(jī)具。請(qǐng)監(jiān)理，或與H公司簽訂固定總價(jià)合同、或讓H公司簽訂履約保證書等。加強(qiáng)對(duì)分包商的過(guò)程監(jiān)控、讓分包商事先快速制作原型等方法。M 公司/分包商請(qǐng)行業(yè)高手緊急救火。解析 以下答案僅供參考： 【問(wèn)題 1】(1)項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過(guò)程來(lái)處理。（√）(2)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書通過(guò)了評(píng)審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。（）項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作每階段都應(yīng)進(jìn)行。如果是“項(xiàng)目范圍說(shuō)明書通過(guò)了評(píng)審，標(biāo)志著完成了本階段項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作”，這樣的陳述是正確的。(3)小李修改了項(xiàng)目范圍說(shuō)明書，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。（）(4)小李編寫的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。（√）(5)通過(guò)評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說(shuō)明書將成為該項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)。（√）范圍也是漸進(jìn)明晰的，先有、先確定范圍說(shuō)明書，然后才有WBS。如果扣字眼，應(yīng)該是（5）通過(guò)評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說(shuō)明書將成為該項(xiàng)目范圍的早期基準(zhǔn)。（√）5【問(wèn)題 2】 WBS： 優(yōu)點(diǎn)：表示的分類較多，容量較大，易于修改。缺點(diǎn)：不直觀 適用場(chǎng)合：表示大型項(xiàng)目的WBS，易于裝訂成冊(cè)，適合在項(xiàng)目管理軟件中表示W(wǎng)BS ： 優(yōu)點(diǎn)：直觀，結(jié)構(gòu)清晰 缺點(diǎn)：不能用來(lái)表示大型項(xiàng)目的WBS，不易修改 適用場(chǎng)合：中小型項(xiàng)目 【問(wèn)題 3】 在項(xiàng)目后續(xù)工作中小李應(yīng)該做好如下范圍控制工作： ，邀請(qǐng)客戶階段驗(yàn)收，對(duì)階段成果及時(shí)確認(rèn)，文檔及時(shí)歸檔 ，如： a)確認(rèn)范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 b)對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可c)當(dāng)范圍發(fā)生變更時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理解析 以下答案僅供參考： 【問(wèn)題 1】（6 分）請(qǐng)結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實(shí)際變更執(zhí)行過(guò)程存在哪些問(wèn)題？ 可能存在如下問(wèn)題：不應(yīng)“由變更控制委員會(huì)（CCB）制定項(xiàng)目的配置管理計(jì)劃”；“項(xiàng)目中配置基線的變更經(jīng)過(guò)變更申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更實(shí)施后便可發(fā)布”缺乏變更驗(yàn)證與確認(rèn)；“CCB 組成人員不少于一人，主席由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任”，小的項(xiàng)目CCB 可以只有一人，甚至是兼職人員。不應(yīng)“便向 CMO 提出變更申請(qǐng)”不應(yīng)由“CMO 批準(zhǔn)”沒(méi)有規(guī)定“甲、乙修改”的順序不應(yīng)只在“在項(xiàng)目組內(nèi)發(fā)布” 【問(wèn)題 2】（3 分）請(qǐng)為案例中的每項(xiàng)工作職責(zé)指派一個(gè)你認(rèn)為最合適的負(fù)責(zé)角色。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個(gè)單元格畫“√”，多畫、錯(cuò)畫“√”不得分）工作 編制配置創(chuàng)建配置審核變更變更申請(qǐng) 變更實(shí)施 變更發(fā)布 負(fù)責(zé)人 管理計(jì)劃 管理環(huán)境 計(jì)劃 CCB √ CMO √ √ √ 項(xiàng)目經(jīng)理 √ 開發(fā)人員 √ 【問(wèn)題 3】（6 分）請(qǐng)就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“√”，錯(cuò)誤的畫“”）：(1)配置識(shí)別、變更控制、狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)是軟件配置管理包含的主要活動(dòng)。（√）(2)CCB 必須是常設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)際工作中需要設(shè)定專職人員。（）(3)基線是軟件生存期各個(gè)開發(fā)階段末尾的特定點(diǎn)，不同于里程碑。（）(4)動(dòng)態(tài)配置庫(kù)用于管理基線和控制基線的變更。（）(5)版本管理是對(duì)項(xiàng)目中配置項(xiàng)基線的變更控制。（）(6)配置項(xiàng)審計(jì)包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)。（√）6