【正文】 （√）6。（）(5)版本管理是對(duì)項(xiàng)目中配置項(xiàng)基線的變更控制。（）(3)基線是軟件生存期各個(gè)開發(fā)階段末尾的特定點(diǎn)，不同于里程碑。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個(gè)單元格畫“√”，多畫、錯(cuò)畫“√”不得分）工作 編制配置創(chuàng)建配置審核變更變更申請(qǐng) 變更實(shí)施 變更發(fā)布 負(fù)責(zé)人 管理計(jì)劃 管理環(huán)境 計(jì)劃 CCB √ CMO √ √ √ 項(xiàng)目經(jīng)理 √ 開發(fā)人員 √ 【問題 3】（6 分）請(qǐng)就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“√”，錯(cuò)誤的畫“”）：(1)配置識(shí)別、變更控制、狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)是軟件配置管理包含的主要活動(dòng)。缺點(diǎn)：不直觀 適用場(chǎng)合：表示大型項(xiàng)目的WBS，易于裝訂成冊(cè)，適合在項(xiàng)目管理軟件中表示W(wǎng)BS ： 優(yōu)點(diǎn)：直觀，結(jié)構(gòu)清晰 缺點(diǎn)：不能用來表示大型項(xiàng)目的WBS，不易修改 適用場(chǎng)合：中小型項(xiàng)目 【問題 3】 在項(xiàng)目后續(xù)工作中小李應(yīng)該做好如下范圍控制工作： ，邀請(qǐng)客戶階段驗(yàn)收，對(duì)階段成果及時(shí)確認(rèn)，文檔及時(shí)歸檔 ，如： a)確認(rèn)范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 b)對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可c)當(dāng)范圍發(fā)生變更時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理解析 以下答案僅供參考： 【問題 1】（6 分）請(qǐng)結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實(shí)際變更執(zhí)行過程存在哪些問題？ 可能存在如下問題：不應(yīng)“由變更控制委員會(huì)（CCB）制定項(xiàng)目的配置管理計(jì)劃”；“項(xiàng)目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更實(shí)施后便可發(fā)布”缺乏變更驗(yàn)證與確認(rèn)；“CCB 組成人員不少于一人，主席由項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任”，小的項(xiàng)目CCB 可以只有一人，甚至是兼職人員。如果扣字眼，應(yīng)該是（5）通過評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說明書將成為該項(xiàng)目范圍的早期基準(zhǔn)。（√）(5)通過評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說明書將成為該項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)。(3)小李修改了項(xiàng)目范圍說明書，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。（）項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作每階段都應(yīng)進(jìn)行。解析 以下答案僅供參考： 【問題 1】(1)項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過程來處理。加強(qiáng)對(duì)分包商的過程監(jiān)控、讓分包商事先快速制作原型等方法。經(jīng)石油銷售公司同意，選用比H公司更有實(shí)力的分包商；或經(jīng)石油銷售公司同意，改變?cè)O(shè)計(jì)方案，不再改造 加油機(jī)具?！締栴} 4】（6 分）針對(duì)“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤”這條風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對(duì)措施。以下答案僅供參考： 、接受、轉(zhuǎn)移和減輕。在風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進(jìn)行（2），風(fēng)險(xiǎn)概率及影響矩陣可用來進(jìn)行（3）。%的預(yù)留沒有確切的根據(jù)，或者僅預(yù)留20%的提前量來防范進(jìn)度落后的風(fēng)險(xiǎn)是不夠的，應(yīng)對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)制定可行 的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。缺乏對(duì)分包商合同執(zhí)行過程的監(jiān)控，缺乏階段驗(yàn)收。以下答案僅供參考： 整體管理方面可能存在的問題： 公司不合適，或簽訂的合同有問題。對(duì)[問題 4]的解析 戊每天計(jì)劃的工作量是：1800*7/7 戊的剩余工作量的預(yù)算是：1800*5*50% + 1800*2 要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2 4那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計(jì)劃日平均工作量的( + 2)/2 = 倍。對(duì)[問題 1]的解析 第5天末的PV、EV值分別為64000和25000，計(jì)算過程如下： PV =（2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5 = 64000 EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50%= 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000 對(duì)[問題 2]的解析 AC = 85000 現(xiàn)在項(xiàng)目： 進(jìn)度落后，這是因?yàn)镾PI = EV/PV =25/64 = 成本超支，這是因?yàn)镃PI = EV/AC =25/85 = 對(duì)[問題 3]的解析 對(duì)于進(jìn)度落后，項(xiàng)目經(jīng)理可以進(jìn)度壓縮技術(shù)如趕工、縮小范圍、快速跟進(jìn)，具體地措施有： ； ； ； 。優(yōu)化流程屬于快速跟進(jìn)。把項(xiàng)目工作外包出去屬于縮小項(xiàng)目范圍。進(jìn)度壓縮的技術(shù)有趕工、縮小項(xiàng)目范圍以及快速跟進(jìn)。承建方項(xiàng)目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，控制相關(guān)變更的方法：對(duì)變更影響進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的措施如計(jì)算出需要招聘的人數(shù)，對(duì)新人進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控，對(duì)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析并及時(shí)采取必要的糾正措施，記錄變更過程以便追蹤?！緦?duì)問題2的解析】 可能存在的風(fēng)險(xiǎn)：需求存在質(zhì)量問題如遺漏、誤解，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作閉門造車。只有項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生變動(dòng)時(shí)，才考慮發(fā)布新的項(xiàng)目章程，而開發(fā)拋棄型原型是要浪費(fèi)時(shí)間，耽誤進(jìn)度的。（）(6)配置項(xiàng)審計(jì)包括功能配置審計(jì)和物理【解析】 【對(duì)問題1的解析】 因建設(shè)方無法在預(yù)配置審計(jì)。（）(4)動(dòng)態(tài)配置庫用于管理基線和控制基線的變更。（）(2)CCB 必須是常設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)際工作中需要設(shè)定專職人員?！締栴} 1】（6 分）請(qǐng)結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實(shí)際變更執(zhí)行過程存在哪些問題？ 【問題 2】（3 分）請(qǐng)為案例中的每項(xiàng)工作職責(zé)指派一個(gè)你認(rèn)為最合適的負(fù)責(zé)角色。甲修改第一個(gè)文件后將版本號(hào)定為 ，直接在項(xiàng)目組內(nèi)發(fā)布。在項(xiàng)目經(jīng)理的一次例行檢查中，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目軟件產(chǎn)品的一個(gè)基線版本（版本號(hào) ）的兩個(gè)相關(guān)聯(lián)的源代碼文件仍有遺留錯(cuò)誤，便向 CMO 提出變更申請(qǐng)。2【說明】 某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定：由變更控制委員會(huì)（CCB）制定項(xiàng)目的配置管理計(jì)劃；由配置管理員（CMO）創(chuàng)建配置管理環(huán)境；由 CCB 審核變更計(jì)劃；項(xiàng)目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更實(shí)施后便可發(fā)布；CCB 組成人員不少于一人，主席由項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任?！締栴} 3】（6 分）結(jié)合項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述在項(xiàng)目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。（）(5)通過評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說明書將成為該項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)。（）(3)小李修改了項(xiàng)目范圍說明書，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更?！締栴} 1】（5 分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“√”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫“”)(1)項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過程來處理。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項(xiàng)目范圍說明書，將其中按照項(xiàng)目生命周期分解得到的大型分級(jí)目錄列表形式的 WBS 改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了 WBS的層次。小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項(xiàng)目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案后，進(jìn)行了修改。項(xiàng)目進(jìn)行到設(shè)計(jì)階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案經(jīng)過兩次評(píng)審后仍未能通過?！菊f明】 某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等?！締栴} 4】（6 分）針對(duì)“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤”這條風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合案例，分別按避免、