【正文】 在分包合同中明確該風(fēng)險(xiǎn)的具體責(zé)任由H公司全部承擔(dān)。3減輕策略:選擇穩(wěn)定可靠、信譽(yù)度高的分包商,或者在資金許可的情況下，再選擇一家完成該控制模塊設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的分包商，4應(yīng)急響應(yīng)策略，預(yù)留進(jìn)度的提前量，預(yù)留預(yù)算的應(yīng)急儲(chǔ)備金，同時(shí)在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制R市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及所轄各縣實(shí)施遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)，代替人工抄表。經(jīng)過考察，該電力公司指定了國外的A公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市z智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力運(yùn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。Z公司的老劉是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。在初步了解用戶的需求后，老劉立即帶領(lǐng)項(xiàng)目組著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。125天后，整套系統(tǒng)一次性安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司Z公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題均涉及到無線模塊，例如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過長，無線傳輸數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等，于是老劉同a公司聯(lián)系，并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，此時(shí)A公司因內(nèi)部原因退出中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造?！締栴}l】(4分)針對在初步了解用戶的需求后，老劉立即帶領(lǐng)項(xiàng)目組著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。125天后，整套系統(tǒng)一次性安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用現(xiàn)象，結(jié)合案例，請簡要分析z公司在項(xiàng)目執(zhí)行過程中存在哪些主要問題? 1Z公司沒有詳細(xì)了解用戶需求，以及進(jìn)行用戶需求確認(rèn)等工作2Z公司整個(gè)開發(fā)過程缺乏用戶參與(注例如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)等工作)。3Z公司對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，沒有實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理【問題2)(5分)在進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，首先要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識別。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別的根本目的是縮小和取消項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的不利后果，爭取和擴(kuò)大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的有利機(jī)會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理老劉應(yīng)該認(rèn)識到，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別要解決的主要問題包括： 1識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn) 2識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素 3識別風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果等。【問題3】(4分)結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，請簡要分析該項(xiàng)目選用A公司無線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險(xiǎn)?并簡要說明理由。1技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)(1分):無線模塊提供商A公司的產(chǎn)品和技術(shù)是否滿足用戶的需求，能否提供相應(yīng)的技術(shù)支持以解決出現(xiàn)的問 題(1分)2運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)(1分)A公司退出中國大陸市場，甚至可能會(huì)倒閉(1分)【問題4】(2分)結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，針對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和上述案例中的問題，請幫助項(xiàng)目經(jīng)理老劉簡要列舉出兩個(gè)在該系統(tǒng)改造過程中應(yīng)該針對性開展的工作。1對原有方案進(jìn)行充分評估，進(jìn)行系統(tǒng)改造的可行性分析2對新采用的無線模塊提供商從技術(shù)，政策、運(yùn)行等方面進(jìn)行調(diào)研和評估3與客戶充分溝通，詳細(xì)了解用戶需求，特別是重要的技術(shù)指標(biāo)，對于不能滿足的需求或者技術(shù)指標(biāo)，向客戶詳細(xì)說明4在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制某國有大中型企業(yè)FE公司計(jì)劃建立適合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)。為了保證ERp系統(tǒng)的成功實(shí)施，F(xiàn)E公司選擇了一家較知名的監(jiān)理單位，幫助選擇供應(yīng)商并協(xié)助策劃ERp的方案。在監(jiān)理單位的協(xié)助下，F(xiàn)E公司編制了招標(biāo)文件，并于3月6日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投標(biāo)截止時(shí)同為3月21日18時(shí)。在截止時(shí)間前，F(xiàn)E公司共收到A、B、C、D四家公司的投標(biāo)書，其中，B公司為一家外資公司。FE公司覺得該項(xiàng)目涉及公司的業(yè)務(wù)秘密，不適合由外資企業(yè)來承擔(dān)。因此，在隨后制定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，特意增加了關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的評分條件國有企業(yè)可加2出民營企業(yè)可加1出外資企業(yè)不加分，F(xiàn)E公司又組建了評標(biāo)委員會(huì)，其中包括FE公司的領(lǐng)導(dǎo)一名，F(xiàn)E公司上級主管單位分管領(lǐng)導(dǎo)一名，其他4人為邀請的行業(yè)專家。在評標(biāo)會(huì)議上，評標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為A公司的投標(biāo)書能夠滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項(xiàng)要求，但報(bào)價(jià)低于成本價(jià)，因此選擇了投標(biāo)書滿足要求，但報(bào)價(jià)次低的D公司作為為中標(biāo)單立，在發(fā)布中標(biāo)公告后，F(xiàn)E公司與D公司準(zhǔn)備簽訂合同。但此時(shí)D公司提出、雖然招標(biāo)文件中規(guī)定了合同格式并對付款條件進(jìn)行了詳細(xì)的要求，但這種付款方式只適用于硬件占主體的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，對于ERP系統(tǒng)這種軟件占主體的項(xiàng)目來說并不適用，D公司多次溝通未達(dá)到目的只好做出妥協(xié)，直到第35天、FE公司才與D公司最終簽訂了ERP項(xiàng)目合同。[問題 1)(3 分)針對在評標(biāo)會(huì)議上，評標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為A公司的投標(biāo)書能夠滿足招標(biāo)文件規(guī)定的各項(xiàng)要求，但報(bào)價(jià)低于成本價(jià)，因此選擇了投標(biāo)書滿足要求，但報(bào)價(jià)次低的D公司作為中標(biāo)單位的情況，結(jié)合案例，簡要分析該評標(biāo)委員會(huì)的做法是否正確?簡要說明理由。正確理由；我國招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定：中標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合下列條件：1能夠最大限度地滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項(xiàng)綜合評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2能夠滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標(biāo)價(jià)格最低，但是投標(biāo)價(jià)格低于成本的除外。而A公司投標(biāo)書中的保價(jià)低于成本價(jià)，違背了該條文規(guī)定?！締栴}2】(7分)假設(shè)你被D公司委任為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請簡要說明在投標(biāo)流程中你將參與哪些主要活動(dòng) 1提交投標(biāo)申請報(bào)告，接受資格審查，2領(lǐng)取招標(biāo)文件, 3參加現(xiàn)場踏勘(如建設(shè)方有組織), 3參加投標(biāo)預(yù)備會(huì), 4組織并主持投標(biāo)文件的編制，6投送投標(biāo)文件，7參加開標(biāo)會(huì)議, 8投標(biāo)文件內(nèi)容澄, 9與建設(shè)方簽訂合同等【問題3】(5分)結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，請指出在該項(xiàng)目的招標(biāo)過程中存在哪些問題，簡要說明依據(jù)。1FE公司“于3月6日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投標(biāo)截止日期為3月21日18時(shí)”的做法不妥。因?yàn)槲覈墩袠?biāo)投標(biāo)法》規(guī)定依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，自招標(biāo)文件發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少二十日。2FE公司。在隨后制定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，特意增加關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的評分條件，國有企業(yè)可加2分，民營企業(yè)可加1分，外資企業(yè)不如1分“的做法不妥，因?yàn)槲覈墩袠?biāo)投標(biāo)法》規(guī)定招標(biāo)人不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標(biāo)人，不得對潛在投標(biāo)人實(shí)行歧視待遇。3FE公司所組建的評標(biāo)委員會(huì)人數(shù)及構(gòu)成均不符合法律相關(guān)規(guī)定。因?yàn)槲覈墩袠?biāo)投標(biāo)法》規(guī)定依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，其評標(biāo)委員會(huì)的招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員人數(shù)為5人以上，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/，F(xiàn)E公司才與D公司最終簽定了ERP項(xiàng)目合同”的做法不妥。因?yàn)槲覈墩袠?biāo)投標(biāo)法》規(guī)定招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)于中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文科訂立書面合同。5FE公司所選擇的監(jiān)理單位沒有盡到相應(yīng)的職責(zé)，例如沒有制止FE公司采用不合法的評標(biāo)條款等，6D公司“要求FE公司修改付款方式”的做法不妥，因?yàn)橐罁?jù)我國《招標(biāo)投標(biāo)法》的相關(guān)條文規(guī)定，招標(biāo)人和中標(biāo)人不得訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。7FE公司沒有依法在確定中標(biāo)人之日起15日內(nèi)，向有關(guān)行政監(jiān)督部門遞交招標(biāo)投標(biāo)情況的書面報(bào)告。第五篇：2018年系統(tǒng)集成工程師、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師(知識要點(diǎn))2018年系統(tǒng)集成工程師、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師9大過程整（整體）范（范圍）進(jìn)（進(jìn)度）成（成本）人（人力資源）質(zhì)（質(zhì)量）溝（溝通）風(fēng)（風(fēng)險(xiǎn)）采（采購）★1整體管理：（7）整體管理7個(gè)： 制定項(xiàng)目章程，制定初步的項(xiàng)目范圍說明書，制定項(xiàng)目計(jì)劃，指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行，監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行，整體變更控制，項(xiàng)目收尾。，是項(xiàng)目管理的首要知識。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的整體管理負(fù)有全面責(zé)任。項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全生命周期、全局性管理、綜合性管理?！镯?xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔或者批準(zhǔn)項(xiàng)目是否進(jìn)入下一階段的文檔，并對項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)。由組織外的發(fā)起人或資助人發(fā)布。項(xiàng)目啟動(dòng)過程的成果，象征意義大于實(shí)際意義，標(biāo)志著項(xiàng)目正式啟動(dòng)，同時(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理的護(hù)身符?！镯?xiàng)目章程內(nèi)容（噓噓的人干杯，只假約回概）)項(xiàng)目需求，反映干系人的要求和期望，2)項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)的商業(yè)需求，項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求，3)項(xiàng)目的目的或論證結(jié)果，4)任命項(xiàng)目經(jīng)理（人）并授權(quán)級別，5)干系人的影響，6)里程碑進(jìn)度計(jì)劃，7)職（只）能組織，8)組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)，9)組織的、環(huán)境的和外部的約束，10)論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率，11)概要預(yù)算。5.★工作說明書SOW:對內(nèi)部項(xiàng)目而言，由項(xiàng)目發(fā)起人提出；對外部項(xiàng)目而言，從客戶那里得到，可以是邀標(biāo)書、合同等。工作說明書包括：爺慘戰(zhàn)。業(yè)務(wù)需求，產(chǎn)品范圍描述，戰(zhàn)略計(jì)劃。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)應(yīng)把握以下原則：明確哪些事情能做、哪些事情不能做；不僅要明確任務(wù)，還要明確完成任務(wù)的約束套件和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；3不要關(guān)注成果，還要關(guān)注采用哪些過程獲得成果。項(xiàng)目啟動(dòng)的成果表現(xiàn)在：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與明確了項(xiàng)目的目標(biāo)以及階段目標(biāo)，并且目前是具體的、可操作的、可測量的；高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)了項(xiàng)目所要完成的目標(biāo)，并承諾對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目啟動(dòng)成果的標(biāo)志。制定項(xiàng)目范圍說明書要明確項(xiàng)目及產(chǎn)品和服務(wù)的邊界，以及范圍控制和驗(yàn)收的方法。項(xiàng)目范圍說明書（初步）的內(nèi)容 l產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特點(diǎn) l項(xiàng)目需求和交付物 l產(chǎn)品的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) l項(xiàng)目的邊界 l項(xiàng)目約束 項(xiàng)目假設(shè)l最初的項(xiàng)目組織 l最初的定義風(fēng)險(xiǎn) l進(jìn)度里程碑 l初始WBS l成本概算l項(xiàng)目配置管理的需求 l已批準(zhǔn)的需求 ：項(xiàng)目章程，2工作說明書，3環(huán)境和組織因素，4組織過程資產(chǎn)。項(xiàng)目管理計(jì)劃明確了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及如何收尾。得到批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)督的依據(jù)，項(xiàng)目管理計(jì)劃要通過變更控制過程進(jìn)行更新和修訂。14.★項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容：過失工期管制，控制機(jī)構(gòu)欺策過（過程）失（實(shí)施）工（工具和技術(shù)）期（周期）管（管理）制（執(zhí)行），控（控制）制（配置）機(jī)（基線）構(gòu)（溝通）欺（周期）策（決策）。1)所使用的項(xiàng)目管理過程，2)每個(gè)特定項(xiàng)目管理過程的實(shí)施（失）程度，3)完成這些過程的工具和技術(shù)的描述，4)選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段，5)如何用選定的過程來管理具體的項(xiàng)目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等，6)如何執(zhí)行工作來完成項(xiàng)目目標(biāo)，7)如何監(jiān)督和控制變更，8)如何實(shí)施配置管理，9)如何維護(hù)項(xiàng)目績效基線的完整性，10)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)，11)為項(xiàng)目選擇的生命周期模型。對于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分的，12)為了解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內(nèi)容，嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評審。、逐漸細(xì)化的過程。通常其編制過程如下：1明確目標(biāo)，2成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，3工作準(zhǔn)備與信息搜集，4依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃，5編寫范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃，5把各分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，然后對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化，7項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃，8評審和批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，9獲得批準(zhǔn)的計(jì)劃就成為了項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的依據(jù)（輸入）；項(xiàng)目章程、2項(xiàng)目范圍說明書，3來自各計(jì)劃過程的輸出，4預(yù)測，5環(huán)境和組織因素，6組織過程資產(chǎn)，7工作績效信息。組織過程資產(chǎn)：叫雞驗(yàn)指紋。教（叫）訓(xùn)、企業(yè)計(jì)（雞）劃、經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)方針、文（紋）檔等制定項(xiàng)目管理計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意：1項(xiàng)目計(jì)劃的層次性，2該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡略的簡略，3制定項(xiàng)目計(jì)劃要現(xiàn)實(shí)，4重視與客戶溝通。指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行，是對項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，把握項(xiàng)目實(shí)施的全局。指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要求項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的可交付物：1可交付成果，2請求的變更，3已實(shí)施的變更，4已實(shí)施的糾正措施，5已實(shí)施的預(yù)防行動(dòng)，6已實(shí)施的缺陷修復(fù)，7工作績效數(shù)據(jù)等。監(jiān)督和控制過程是指全面跟蹤、評審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。項(xiàng)目報(bào)告包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)度報(bào)告、成本報(bào)告、績效報(bào)告、配置狀態(tài)報(bào)告和預(yù)測等軟件項(xiàng)目失控的常見原因： 不充分的計(jì)劃和過于樂觀的評估采用新技術(shù)，或關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn) 管理方法缺乏和不恰當(dāng) 性能問題 團(tuán)隊(duì)組織不當(dāng) 人際因素 ，其可能的兩個(gè)結(jié)果是或者拒絕變更，或者調(diào)整基準(zhǔn)。變更管理的基本原則：1建立項(xiàng)目基準(zhǔn)，2建立變更控制流程，3明確組織分工，4完整體現(xiàn)變更的影響，5妥善保存變更的相關(guān)文檔。項(xiàng)目管理中，重點(diǎn)和難點(diǎn)排在首位的是整體變更控制。變更的常見原因如下：1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽。2）項(xiàng)目范圍（工作）定義的過失或者疏忽。3）增值變更。4）應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃。5）項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動(dòng)調(diào)整。6）外部事件。：1)提出與接受變更申請；2)對變更的初審；3)變更方案論證：4)項(xiàng)目管理委員會(huì)（變更控制委員會(huì)）審查：5)發(fā)出變更通知并開始實(shí)施；6)變更實(shí)施的監(jiān)控：7)變更效果的評估：8)判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已經(jīng)納入正常軌道。（變更申請，評估，決策，實(shí)施，監(jiān)控、驗(yàn)證，溝通存檔。）：(1)CCB在收到了變更請求后，會(huì)有專門的人員做一個(gè)初步的分析，主要是評估變更的來源、理由、產(chǎn)生的影響、以及變更的代價(jià)；(2)某些申請會(huì)在這一階段先做一個(gè)初步的處理（描述不清的申請會(huì)被要求重新提交、明顯錯(cuò)誤的變更申請會(huì)被刪除、簡單且影響較小的變更申請會(huì)被直接分配并處理），其余的申請會(huì)被提交到CCB進(jìn)行評審。（CCB)，也稱為配置控制委員會(huì)：CCB—定要有，CCB不能提出變更申請，PM不擔(dān)任CCB主席，主席一票否決權(quán)，在基準(zhǔn)內(nèi)不用走變更流程，是決策機(jī)構(gòu)不是作業(yè)機(jī)構(gòu)，不必是常設(shè)機(jī)構(gòu)，可以一個(gè)人或者多人，甚至兼職人員。人員組成：高項(xiàng)配車子（高層經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、配置管理負(fù)責(zé)人、測試負(fù)責(zé)人、質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人等)，變更控制流程的作用不包括確定要批準(zhǔn)還是否決變更請求，它是CCB的職責(zé)之一。監(jiān)理在變更中的工作：1)接受變更申請，2)評估變更，3)參與CCB評審，4)下達(dá)變更通知書，與PM共同發(fā)布變更，5)監(jiān)控變更實(shí)施，6)對變更結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證?！镒兏鷾?zhǔn)后項(xiàng)目經(jīng)理工作： )更新項(xiàng)目管理計(jì)劃或其他管理計(jì)劃文件，2)安排相應(yīng)人員負(fù)責(zé)新的項(xiàng)目活動(dòng)，3)更新WBS和WBS字典，4)編制新的或修訂成本估算、活動(dòng)排序、進(jìn)度日期、資源需求和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案等。：1簽訂合同時(shí)，在合同中寫明變更處理協(xié)議及其糾紛，2爭取客戶理解，使變更不影響項(xiàng)目的發(fā)展，待開發(fā)下個(gè)版本是滿足變更，3接受重要的變更請求，但與建設(shè)方約定以后以恰當(dāng)?shù)姆绞交貓?bào)承建方。項(xiàng)目收尾包括管理收尾和合同收