【正文】 出新的變更，對此應執(zhí)行整體變更控制過程予以處理，采購管理計劃等計劃可能得到更新。14．S．8相關法律責任所謂法律貴任，就是某人或某個單位等法律主體因自己的不當言行、或過失、或關 聯(lián)關系而承擔的相應的行政責任、民事責任或刑事責任?！吨腥A人民共和國招標投標法》明確了招投標過程中涉及的各方的法律責任，涉及的 各方有招標人、招標代理機構、投標人、評標委員會的專家、招標單位直接主管、中標 人等。就投標人承擔的法律責任來說，具體規(guī)定如下。投標人相互串通投標或者與招標人串通投標的，投標人以向招標人或者評標委員 會成員行賄的手段謀取中標的，中標無效，處中標項目金額千分之五以上千分之十以下 的罰款，對單位直接負責的主管人員和其他直接責任人員處單位罰款數(shù)額百分之五以上 百分之十以下的罰款：有違法所得的，并處沒收違法所得：情節(jié)嚴重的，取消其一年至 二年內(nèi)參加依法必須進行招標的項目的投標資格并予以公告，直至由工商行政管理機 關吊銷營業(yè)執(zhí)照；構成犯罪的，依法追究刑事責任：給他人造成損失的，依法承擔賠償 責任。投標人以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標的，中標無效，給招標 人造成損失的，依法承擔賠償責任；構成犯罪的，依法追究刑事責任。買賣雙方的任何一方需要確保對方能正常履約，他們的合法權利就能得到維護，這 就需要對合同進行管理。合同管理的依據(jù)是合同及合同管理計劃、績效報告、已批準的 變更申請、工作績效信息和選中的供方，經(jīng)過使用合同變更控制系統(tǒng)、買方主持的績效 評審、檢查和審計、績效報告、支付系統(tǒng)、索賠管理和自動的工具系統(tǒng)等工具和技術，順利完成合同。如有合同更新，則提交更新后的合同及其相關文件。關于合同管理過程的詳細介紹，請參見第13章。買賣雙方的任何一方需要確保對方能正常履約i他們的合法權利就能得到維護，這 就需要對合同進行管理。合同管理過程是買賣雙方都需要的。合同管理過程確保賣方的 執(zhí)行符合合同需求，確保買方可以按合同條款去執(zhí)行。對于使用來自多個供應商提供的 產(chǎn)品、服務或成果的大型項目來說，合同管理的關鍵是管理買方賣方間的接口，以及多 個賣方間的接口。基于法律上的考慮，許多組織都將合同管理從項目中分離出來作為一項管理職能。即使一個合同由項目團隊管理，他們也常常需要向執(zhí)行組織內(nèi)的其他職能部門匯報。合同管理包括在合同關系中應用適當?shù)捻椖抗芾磉^程，并將這些過程酌成果集成到 項目的整體管理之中。當涉及到管理多個賣方和多項產(chǎn)品或服務時，總是需要多個層面 上的協(xié)調(diào)。應用的項目管理過程包括但不限于如下方面。(l)指導與管理項目的執(zhí)行，授權承包商在適當時機開工。(2)績效報告，以監(jiān)控承包商的成本、進度和技術績效。(3)質(zhì)量控制，以檢查與核實承包商的產(chǎn)品是否合格。(4)整體變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾?，所有相關人員得到變更通知。(5)風險監(jiān)控，確保風險能得到規(guī)避或緩解。合同管理還包括財務管理部分，用于監(jiān)督對賣方的付款。合同管理過程依據(jù)合同和認可的合同變更，審查并記錄賣方執(zhí)行合同的績效。買方 也會記錄績效以備將來與賣方合作之用。買方對賣方執(zhí)行績效評估首先是用于驗證賣方 是否具有承擔本項目工作的能力，或是否具有承擔類似本項目工作的能力。當需要確認 賣方?jīng)]有履行合同義務而買方希望進行一些糾正措施時也會執(zhí)行類似的評估。在合同收尾前任何時候，只要在合同變更控制條款下經(jīng)雙方同意可以對合同進行修 訂甚至中止。對買方來說，合同管理的主要目標如下。(1)保證合同的有效執(zhí)行。項目執(zhí)行組織在采購合同簽訂后，應該定時監(jiān)督和控制 供應商的產(chǎn)品供貨和相關的服務情況。要督促供應商按時提供產(chǎn)品和服務，保證項目的 工期。(2)保證采購產(chǎn)品及服務質(zhì)量的控制。為了保證這個項目所使用的各項物力、人力 資源是符合預計豹質(zhì)量要求和標準的，項目執(zhí)行組織應該對來自于供應商的產(chǎn)品和服務 進行嚴格的檢查和驗收工作，可以在項目組織中設立質(zhì)量小組或質(zhì)量工程師，完成質(zhì)量 的控制工作。完成每一次項目采購，都需要合同收尾過程。它支持項目收尾或者階段收尾過程，因為它核實本階段或本項目所有工作和項目可交付物是否是可接受的。i．合同收尾的主要內(nèi)容合同收尾過程也包括管理活動，如更新記錄以反映晟終結(jié)果、存檔信息以便將來使 用。合同收尾考慮了項目或者項目階段適用的每個合同。在多階段項目中，一份合同的 條款可能僅僅適用于項目的特定階段。在這些情況下，合同收尾過程只對適于項目本階 段的合同進行收尾。未解決的索賠可能在收尾之后提起訴訟。合同條款與條件可規(guī)定合 同收尾的具體程序。合同的提前終止是合同收尾的特殊情況，它產(chǎn)生于雙方的協(xié)商一致、或一方違約、或者合同中提到了買方有權決定。合同的終止條款中明確了提前終止情況下各方的權利 和責任?；雍贤瑮l款與條件，出于某種原因或利益，買方可能有權利隨時終止全部合同或 者項目的一部分。然而，基于合同條款與條件，買方可能必須補償賣方的前期準備，以 及任何賣方已經(jīng)完成和被驗收的工作。合同收尾的工具和技術有采購審計和合同檔案管理系統(tǒng)。合同檔案管理系統(tǒng)是一種自動的工具系統(tǒng)，項目經(jīng)理使用它來管理合同和記錄臺同 執(zhí)行情況。下面重點談一談采購審計。2。采購審計從編制采購管理計劃過程一直到合同收尾過程的整個采購過程中，采購審計都對采 購的完整過程進行系統(tǒng)的審查。采購審計的目標是找出本次采購的成功和失敗之處，以 供項目執(zhí)行組織內(nèi)的其他項目借鑒。3．合同收尾的輸入(1)合同文件及合同管理計劃。合同文件是合同各方進行自己的合同管理的法律依據(jù)。合同管理計劃，為合同的管 理提供了指南?！肮┓竭x擇”的輸出部分已有詳細闡述。(2)合同收尾程序。整體管理知識域中的“項目收尾”過程規(guī)定了合同收尾的方法。4．合同收尾的輸出(1)合同收尾。買方通過其授權的合同管理人員，正式以書面形式通知賣方合同已經(jīng)完成。通常在 合同的條款與條件中明確規(guī)定對合同正式收尾的要求并將其包含在合同管理計劃里。(2)組織過程資產(chǎn)更新。可被更新的組織過程資產(chǎn)要素包括但是不限于如下方面。①合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，將納入到項目最終文 件里。②可交付物驗收。買方通過其授權的合同管理人員，向賣方提供項目可交付物被驗收或被拒絕的正式書面通知。在合同條款中定義了對項目可交付物正式驗收的要求，以及如何處理不符合要求的項目可交付物的程序。⑧經(jīng)驗教訓文件。為了改進未來的采購，應詳細記錄經(jīng)驗教訓，以利于未來的過 程改進。第三篇：系統(tǒng)集成項目管理要求一、什么是系統(tǒng)集成？系統(tǒng)集成，從字面上講就是將各功能部分綜合、整合為統(tǒng)一的系統(tǒng)。然而系統(tǒng)集成的應用含義遠不止此。系統(tǒng)集成包含以下五大要素：1．客戶行業(yè)知識要求對客戶所在行業(yè)的業(yè)務、組織結(jié)構、現(xiàn)狀、發(fā)展，有較好的理解和掌握。2．應用系統(tǒng)模式和技術解決方案以系統(tǒng)的高度為客戶需求提供應用的系統(tǒng)模式，以及實現(xiàn)該系統(tǒng)模式的具體技術解決方案和運作方案，即為用戶提供一個全面的系統(tǒng)解決方案。3．產(chǎn)品技術l對原始廠商提供的產(chǎn)品的技術掌握l系統(tǒng)集成商自有研發(fā)產(chǎn)品，包括應用系統(tǒng)軟件的開發(fā)。對項目銷售、售前、工程、售后服務過程的統(tǒng)一的進程和質(zhì)量的管理。5．服務隨著行業(yè)的健康發(fā)展和規(guī)范化，系統(tǒng)服務的質(zhì)量已逐漸成為重要參考點。二、系統(tǒng)集成商的發(fā)展隨著系統(tǒng)集成市場的規(guī)范化、專用化的發(fā)展，系統(tǒng)集成商將趨于以下三方向發(fā)展：1．產(chǎn)品技術服務型以原始廠商的產(chǎn)品為中心，對項目具體技術實現(xiàn)方案的某一功能部分提供技術實現(xiàn)方案和服務，即產(chǎn)品系統(tǒng)集成。2．系統(tǒng)咨詢型對客戶系統(tǒng)項目提供咨詢（項目可行性評估、項目投資評估、應用系統(tǒng)模式、具體技術解決方案）。如有可能承接該項目，則負責對產(chǎn)品技術服務型和應用產(chǎn)品開發(fā)型的系統(tǒng)集成商進行項目實現(xiàn)招標、并負責項目管理（承包和分包）。3．應用產(chǎn)品開發(fā)型表現(xiàn)在與用戶合作共同規(guī)劃設計應用系統(tǒng)模型，與用戶共同完成應用軟件系統(tǒng)的設計開發(fā)，對行業(yè)知識和關鍵技術具有大量的積累，具有一批懂行業(yè)知識又懂計算機系統(tǒng)的兩棲專業(yè)人員。為用戶提供全面系統(tǒng)解決方案，完成最終的系統(tǒng)集成。以當前系統(tǒng)集成市場的結(jié)果看，用戶均看中應用產(chǎn)品開發(fā)型的系統(tǒng)集成商。能夠提供組織合理，管理有效，技術有保障的系統(tǒng)集成是成功的關鍵。三、系統(tǒng)集成策略探討分銷與系統(tǒng)集成的區(qū)別（Distribution amp。 System Intergrating）固然，銷售產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案的過程是相似的，但其策略和著重點相對各有不同。分銷的產(chǎn)品技術應用要求較低，應用層次不高，大眾化市場的產(chǎn)品。系統(tǒng)集成的產(chǎn)品則反之。產(chǎn)品分銷以產(chǎn)品為中心，策重于產(chǎn)品行銷的大眾宣傳，市場分銷渠道的建立。系統(tǒng)集成則以系統(tǒng)解決方案為中心，強調(diào)技術，有明顯的行業(yè)市場特征。產(chǎn)品分銷與系統(tǒng)集成的具體銷售手段可以相互借鑒，但策略有明顯的不同。管理的系統(tǒng)化和規(guī)范化從自然經(jīng)濟到社會化大分工，工業(yè)模式、經(jīng)濟模式、企業(yè)管理模式、人與人的協(xié)作關系，都不斷發(fā)生著變革。工廠的生產(chǎn)流水線要保持高效的運作取決于兩大要素：l各組成部分對局部生產(chǎn)技能的專而精。l合理的分工劃分和各部分的協(xié)調(diào)管理。如果把系統(tǒng)集成的運作比作工業(yè)流水線，它同樣面臨著三個要點：專而精、分工劃分、協(xié)調(diào)管理。其管理的關鍵在于責、權、利。（1）系統(tǒng)集成的組織職能劃分l依功能劃分：銷售、市場、技術，包含以下要素：市場：系統(tǒng)行銷市場的分析、策劃、管理，并對新產(chǎn)品的研發(fā)提出市場性指導意見。銷售：總負責與具體客戶的商務人員的接觸、跟蹤、關系。174。售前：對銷售人員負責，為具體客戶的技術人員提供產(chǎn)品技術介紹、具體系統(tǒng)解決方案。175。工程：對項目組負責，完成項目的工程實施。175。售后服務：對項目組負責，完成項目的售后持續(xù)性技術維護和服務。175。產(chǎn)品開發(fā)：負責軟硬件產(chǎn)品的具體開發(fā)實施。178。專家機構：n研究跟蹤新產(chǎn)品、新技術，提出系統(tǒng)模式和具體系統(tǒng)技術解決方案。n對售前為客戶提供的系統(tǒng)方案進行評審。n對產(chǎn)品開發(fā)提供系統(tǒng)模式、開發(fā)平臺的評審和指導。l依行業(yè)性市場劃分依據(jù)行業(yè)劃分，要求各級人員除了對本職工作的專而精，還要有對行業(yè)關系、行業(yè)業(yè)務知識的深入了解?？梢越Y(jié)合以上兩點，以行業(yè)，結(jié)合具體情況劃分系統(tǒng)集成的各職能部門。（2〕協(xié)調(diào)管理l塔式管理體制形成塔式管理體制，各層各部門責、權明確，逐層上行協(xié)調(diào)管理，決策逐層下行發(fā)布實施。l項目組系統(tǒng)集成的外在行為表現(xiàn)為項目，具體客戶的項目、產(chǎn)品研發(fā)的項目等。項目組應由該項目相關的各平行部門指派相應的人員組成，由項目經(jīng)理全權負責該項目的管理。行業(yè)性銷售項目的項目經(jīng)理要對該行業(yè)銷售部門負責，并直接對各平行部門的上級管理部門負責。應以塔式管理體制和項目工作組相結(jié)合。分工管理的層次性可充分適應企業(yè)未來的規(guī)模化發(fā)展，項目組的靈活性平面化管理可以避免多層次管理可能帶來的僵化和平行部門協(xié)調(diào)的低效。系統(tǒng)集成的行業(yè)性特點與市場定位目前，在國內(nèi)有一些行業(yè)如金融、電信、郵政、稅務、保險、制造等關系國計民生，是國家重點投資的行業(yè)；商業(yè)是投資周期短見效快且資金比較充裕的行業(yè)；政府辦公是可使國家完善管理體制，提高辦公效率的行業(yè)。進入這些行業(yè)的系統(tǒng)集成領域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利雙收。中小公司在系統(tǒng)集成領域起步較晚，在金融、郵電、保險、稅務等突出行業(yè)，從行業(yè)市場占有率、產(chǎn)品技術、資金投入、行業(yè)關系、行業(yè)經(jīng)驗等方面與大型系統(tǒng)集成商相比差距較大。系統(tǒng)集成的市場是廣闊的，然而市場機遇也是稍縱即逝的。我們應分析行業(yè)市場，集中有限的人力、物力、資金，抓住并吃透幾個行業(yè)，那樣將起到事半功倍、名利雙收的作用。如果不考慮實際實力，全面出擊，是我們目前實力所不及的，將分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我們在該領域的長期發(fā)展。系統(tǒng)集成需要長期持續(xù)的投入目前，我們在系統(tǒng)集成領域力量較弱，管理和運作水平有待提高，行業(yè)市場和技術力量有待投入和培養(yǎng)。我們在該領域之所以能獲得短期的高速增長，其源于各級員工的敬業(yè)精神、奮斗不息的企業(yè)文化、行業(yè)信息化帶來的廣闊市場。如果只注重短期行為的急速效益，不注重培養(yǎng)和投入，我們不僅會喪失掉可能抓住的市場機遇，而且將很難在該領域得到長期的持續(xù)的效益增長，無法做到從量變到質(zhì)變。系統(tǒng)集成商的一個責任是創(chuàng)造需求和引導需求。在系統(tǒng)集成前期做好咨詢服務，使客戶了解信任公司的能力，技術；對具體人員的要求應該具有行業(yè)知識和技術背景。對系統(tǒng)集成商要求有長期投入，做到要控制市場，引導市場，而不是擁有某一個項目。我們面臨著短期效益的急速增長和長期發(fā)展的效益持續(xù)增長、廣闊的市場和稍縱即逝的市場機遇等問題，“魚和熊掌“是否可得兼，將是一個尚待討論的問題。幾點建議（1）加強總部和各分公司的行業(yè)性市場的統(tǒng)一化、規(guī)范化管理和市場策劃，帶動各分公司的系統(tǒng)銷售，并通過系統(tǒng)項目的實施在實踐中提高分公司的技術實力，形成全國行業(yè)性系統(tǒng)集成市場。（2）調(diào)整完善內(nèi)部管理機制分工、協(xié)調(diào)、項目管理，在管理中出效益。（3）加強行業(yè)性市場的長期投入與客戶建立長期的合作關系，杜絕短期行為和只注重眼前利益。提高服務質(zhì)量，樹立、維護良好的企業(yè)形象。拿項目有三個必要條件：優(yōu)秀的客戶關系、優(yōu)良的系統(tǒng)解決方案、在客戶中樹立良好的技術和服務形象，構成充分條件。第一條是后兩條的基礎。如果沒有與客戶的長期關系投入，就不能深入了解客戶的需求，也就無法提供真正符合客戶需求的系統(tǒng)解決方案。如果沒有與客戶的長期合作，就無從在客戶心目中建立良好的技術和服務形象。通過與銷售人員的合作我們常常遇到這樣的問題：在客戶項目截標或要求提供系統(tǒng)方案前幾天才得知消息，并匆匆了解客戶需求，讓我們做方案或去與客戶談一談，這樣結(jié)果多為無功而返，造成不必要的人力和物力的浪費。一般，大項目要經(jīng)過半年甚至更長時間的醞釀。在這期間，其他先期跟蹤的廠商多已與客戶建立了良好的關系，對客戶的需求有較為充分的了解。我們則不占天時、人和，這樣的項目往往不成。當然，不是說單子就不打了，通過打單也是建立客戶關系、增進客戶對我們的了解的途徑之一，關鍵這里強調(diào)的是客戶關系的長期性。再比如：“沒單的時候不理我，有單的時候找我來啦？！Sample的技術實力和服務不好，我們某某部門用的某某設備就是Sam