【正文】 躍可能 連伐技術(shù)規(guī)范都沒細(xì)看。后來事實還真證明我的懷疑是對的，客戶在測試的時候發(fā)現(xiàn) 我們的功能跟程技術(shù)規(guī)范》不一致，我們追根溯源一查，原來是大躍的設(shè)計照著舊系統(tǒng) 做的，沒考慮這個項目的要求．唉，耽旌我們一個多星期的時間啊。說到這個QA，我還覺得有點不明白，設(shè)了QA他就應(yīng)該把項目質(zhì)量方面的事情全 都管理起來對吧？但他全都管得了嗎？他還是要我采負(fù)一些責(zé)任，還說我沒盡到責(zé)任！但我到現(xiàn)在也沒整明白在質(zhì)量方面有哪些責(zé)任是該我負(fù)的，我也不清楚我具體負(fù)責(zé)的需 求，設(shè)計、編碼、測試這些過程里質(zhì)量該怎么管。他說他的項目質(zhì)量計劃里寫到了，我 怎么就覺得那玩意兒是個形式呢？沒有用！甲方的小凌對小周所做的模塊不滿意，王東本來就對小周不滿意，于是詳細(xì)了解了 小周的工作情況，感覺小周雖然聰明但不踏實，有些工作該做但沒做得很好，有些工作 雖然不起眼但他該做沒做。王東直截了當(dāng)?shù)貙π⊥岢雠u了。小周報不服，說：“說我 該干沒干？可我頭到尾沒有清楚地得到過指示要我去做哪幾件事情，跟我交待過我要負(fù) 責(zé)這一塊，可是領(lǐng)導(dǎo)，這一?塊?到底多大誰知道啊?您認(rèn)為我該做什么最好跟我明確 出來，要不然我根難猜。說我沒干好？?好?到什么程度能不能也一起告訴我？再說了，那些做得慢的您怎么不去考核一下？要是大家都考核，我應(yīng)該還算好的呢！”小周還提到了讓王東和李鵬不太好回應(yīng)的一件事：正是因為他們倆決定把單元測試 和系統(tǒng)測試的部分工作簡化了才導(dǎo)致了后來出現(xiàn)的一些莫名其妙的問題。當(dāng)時他們也是 想趕進(jìn)度，沒想到現(xiàn)在省不了時間反而為了查找和排除這些問題費了幾倍的時間。什么 叫偷雞不著蝕把米？嘿嘿【王東從小周的眼神里看出了這個意思。對小周的批評屜后也只能不了了之了。讓王東覺得比較麻煩的還有客戶。客戶是上帝，上帝是給錢的人，上帝隨便咳嗽一 聲也絕對要注意聽著；客戶．還是合作者，沒有他們配合項目的工作不可能完成。不想不 知道，一想就發(fā)現(xiàn)項目里有很多事情需要客戶（或協(xié)調(diào)第三方廠家）去做而且他們能做 得好的，例如：①提供各地的設(shè)備類型、數(shù)量、監(jiān)控狀況和監(jiān)控協(xié)議。@對不符合統(tǒng)一協(xié)議的c網(wǎng)設(shè)備進(jìn)行整改和升級。@提供整改后的各地區(qū)需接入的站點信息。④提供可聯(lián)調(diào)的實際站點。提供聯(lián)調(diào)配合計劃。⑤對被接入的設(shè)備進(jìn)行接入聯(lián)調(diào)，并提交聯(lián)調(diào)報告。@外掛監(jiān)控站點的接入實施工作。讓王東頭疼的是客戶經(jīng)帶不做好他們該完成的工作。下面這些是郭處、小凌或客戶 的其他人讓王東經(jīng)常頭疼的話。(1)“最近太忙，上周說的事還沒顧上。哎你們這邊差不多了吧，培我看看！”(2)“下周一要三個人配合測試？你怎么不早說？今天都周四了，我們怎么來得及安 排人手出來?。客笸埔恢馨?？”(3)“這種事也要我們做？你們這么熟，人又這么多，順手一弄就完了，啊，就這么 定了吧?！?4)“這事我這種小兵管不了，我負(fù)不起這責(zé)任，你們還是找我們領(lǐng)導(dǎo)去吧！”(5)“那是使用部門的事，跟我沒關(guān)系，你找他們吧……”對這些話，王東都不知道怎么對付才好。項目的壓力超乎尋常地大，客戶每8個工作日的檢查對項目組來說是個很大的負(fù)擔(dān)，而不是能解決問題的幫助，部門經(jīng)理張廷和公司項目管理部經(jīng)常追著問項目進(jìn)度。每天都有新的問題涌來、每天都有新的壓力，來自客戶的、來自公司的、來自項目 組成員的，進(jìn)度方面的、資源方面的、技術(shù)方面的、亂七八糟方面的l面對這些鋪天蓋 地而來的信息、問題、壓力，王東覺得再下去就要崩潰了！王東感嘆的是為什么每一個項目都不順、都這么麻煩，是自己運氣不好？公司的問 題？還是行業(yè)、客戶的問題？3．項目控制部分項目一開始公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)就一直希望這個項目能按目標(biāo)完成，目標(biāo)顯然不可 能達(dá)到時又寄希望于修訂后的目標(biāo)能夠達(dá)到。項目經(jīng)理被要求努力地去控制好項目以達(dá) 到各方面的目標(biāo)。王東的回憶：一個事先沒有預(yù)料到的情況嚴(yán)重地干擾了項目的進(jìn)展：甲方頷導(dǎo)每8個工作日的視 察有時滿意有時很不滿意，但不管怎么樣都會提出一堆意見和要求，這樣好那樣不好，要這樣下次別讓我看到那樣等等。項目有項目原來的進(jìn)度計劃，每天干什么都有安排，而為了滿足這些要求原來的安排全都被打亂了。甲方提出的這些意見有的跟《技術(shù)規(guī)范》 一致、有時不一致，一開始我和李鵬還想部分頂住，但因為甲方領(lǐng)導(dǎo)層次較高，我覺得 他要是震怒可能公司領(lǐng)導(dǎo)又會很緊張，同時也不希望因為我不同意滿足甲方的要求讓甲 方向高層領(lǐng)導(dǎo)投訴，這樣會讓我很被動。這種對修改要求的滿足一旦開始就很難停止，這樣項目就陷入了很被動的循環(huán)，剛 把上次的要求改好了，想回復(fù)正常的開發(fā)節(jié)奏，新的一輪又開始了。這讓我覺得就像轉(zhuǎn) 輪里的小白鼠，自己永遠(yuǎn)不知道什么時候是盡頭，直到累死為止，而外人覺得你在干你 該干的事情。變化永遠(yuǎn)都在發(fā)生，這是極其討厭的事情，說實話，我現(xiàn)在很怕聽到這種壞消息，但這種消息從項目一開始到后來還是很多。(1)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨比預(yù)期晚。(2)甲方的接入準(zhǔn)備工作沒做好。(3)甲方的開發(fā)配合工作沒按計劃做好。(4)項目資源的可用性發(fā)生變化。(5)技術(shù)難題的難度超乎意料。這些變化只要一出現(xiàn)就讓我們沒辦法按計置|j走下去。公司要求我控制的兩個最重要的方面是項目進(jìn)度和項目成本。美于項目成本，我也想控制，但我實在不知道除了控制項目赧艄費用外還有什么措 施可用，反正項目費用預(yù)算的總額現(xiàn)在還沒超，除了這一點其他的情況都無法判斷，所 以也就沒辦法控制。關(guān)于項目進(jìn)度控制，我現(xiàn)在覺得是一個很虛無縹渺的事情，講得實在一點就是：如 果項目沒有意外，項目的進(jìn)度你就能控制得住，有了意外你就控制不住，就這么回事！另外，公司讓我們每個月都要進(jìn),f帶值分析，累死人又沒有用，唉……關(guān)于項目周例會：項目組一開始還開周倒會，例會內(nèi)容有如下兩項。(1)每人匯報上周的工作情況，有沒有完成任務(wù)。(2)確定下周工作的任務(wù)安排。后來周例會也不開了，基本上都由王東依次問大家的工作情況再安排一下下周的 工作。張廷覺得這個項目各方面似乎都處于失控狀態(tài)，問王東他對項目都有哪些控制措 施，王東說了一堆，張廷覺得都沒到點子上。他問王東：“你覺得項目怎么樣才能控制得 ??？”王東覺得不好回答，想了一想說：“第一要防止意外發(fā)生，第二要靠運氣!”這個項目確實基本處于失控狀態(tài)。在進(jìn)度方面，原計劃是7月1日初驗，后來改成8月10日，然后再改成10月8日，然后……里程碑目標(biāo)一拖再拖，眼看目標(biāo)顯然不可能達(dá)到就又把進(jìn)度目標(biāo)修改一次，每 次都有客觀原因（公司項目管理部事后總結(jié)發(fā)現(xiàn)，要求進(jìn)度目標(biāo)延期或項目預(yù)算增加的 每一個項目都有絕對充分的理由、都有一大堆客觀原因）。在項目費用方面，報銷的費用倒是不多，但整個公司里誰也沒概念：這個項目現(xiàn)在 已經(jīng)花了多少錢，還允許項目可以再花多少錢。在項目質(zhì)量方面，一句話就可以概括：時間和資源換質(zhì)量。各個環(huán)節(jié)都出了不少問 題，大部分問題是用人和時間去換的，小部分問題就算了，以后再說了，顧不上了。最后，項目在12月5日終于通過初驗了。涉及到這個項目的所有人好像都舒了一 口氣，但沒有人有多少笑容。本來所有人對這個項目的期望值都挺高的，但現(xiàn)在落差太 大了。項目的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，無法不超，因為拖延了這么長時間、增加了這么多 人。王東知道的只停留在超出預(yù)算的數(shù)字上，但公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的是：這個項目我們賺到 錢了嗎？我們賠了多少錢？以后這種項目還能做嗎？各位項目成員也不開心，辛苦了這么長時間，項目沒有一個值得大家高興的結(jié)果，第二篇：2012下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師_案例分析(掌中寶)六、歷年考點分析考核的題型主要是采用“原因題”與“方法題”的模式，即問題1要求找出問題產(chǎn)生的原因，問題2提出解決問題的方法，比如，試題一種問范圍管理存在的問題，接著問項目經(jīng)理該如何辦（從項目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法）。通過上表的分析，我們可以得知進(jìn)度管理考了4次，整體管理考了4次，質(zhì)量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范圍管理考了3次，配置管理考了2次，風(fēng)險管理考了1次，服務(wù)管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月對案例分析進(jìn)行了押題，押了7個，命中5個，本人將在2011年11月考試中繼續(xù)押題，敬請大家期待！在進(jìn)行案例分析答題的時候，遇到自己不會做的，也要寫點東西，另外，案例的評分標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到點子上就有分的！還有，比如標(biāo)準(zhǔn)答案只有4條，你答了6條，只要多答2條，沒有理論錯誤，都是不影響的，因此，我建議大家在答題的時候，可以盡量的多寫。前提是不能違背理論知識。本人覺得，案例分析的考察也是對基礎(chǔ)知識的掌握進(jìn)行一個評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎(chǔ)知識，總以為上午選擇很容易，忽悠了基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，其實，我建議大家一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識，基礎(chǔ)知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的，萬變不離其宗！七、案例分析要點（1）可行性研究不是重點，建議不做過多的學(xué)習(xí)?。保饕獌?nèi)容１、技術(shù)可行性分析；２、經(jīng)濟(jì)可行性分析；３、運行環(huán)境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等 ２．可能產(chǎn)生的原因１、沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析；２、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟；３、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許 １、技術(shù)風(fēng)險；２、政策風(fēng)險；３、市場風(fēng)險（２）整體管理－－－－重點，一定要弄懂！整體管理工程負(fù)責(zé)項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。全生命周期管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的整個項目生命周期。全局性管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的整體包括項目管理工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。綜合性管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購、根據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個工程。主要包含： １）制定項目章程輸入：合同 工作說明書（ＳＯＷ）組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 ２）選擇項目經(jīng)理 輸出初步的項目范圍說明書 ３．項目計劃管理１）項目計劃制定 輸出：項目管理計劃 ２）項目計劃執(zhí)行３）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 ４．整體變更控制 ５．項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉。也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。歷年考了：項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？ 項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整體管理中存在的問題及補(bǔ)救措施？ 如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手，大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點進(jìn)行回答：１、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 ２、明確可交付物３、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力 ４、做好經(jīng)驗的總結(jié)，和各項計劃 ５、做好整體管理，項目過程６、加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系 ７、要有項目啟動―――可行性分析 ８、要制定項目章程其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考 １、可能出現(xiàn)的問題１、缺乏項目整體管理和權(quán)衡；２、缺乏變更管理控制規(guī)程；３、缺乏項目干系人溝通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整體版本管理；６、缺乏各種單元測試和集成測試； ２、主要內(nèi)容１、制定配置管理計劃；２、配置項識別；３、建立配置管理系統(tǒng)；４、基線化；５、建立配置庫；６、變更控制；７、配置狀態(tài)統(tǒng)計；８、配置審計 ３、應(yīng)對措施１、針對目前系統(tǒng)建立基線；２、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；３、梳理配置項及其歷史版本；４、對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況；５、根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施；６、加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；７、加強(qiáng)整體版本管理（３）范圍管理――――重點，一定要弄懂！范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的管理，是通過５個項目管理過程來實現(xiàn)的：（１）編制范圍管理計劃：制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。（２）范圍定義：這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述，這些描述寫在詳細(xì)的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。（３）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項目的可交付成果和項目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的單元。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項目的整個工作范圍。WBS為項目進(jìn)度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。（４）范圍確認(rèn)：該過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。（５）范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。１、如何定義范圍？項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標(biāo)形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認(rèn)的過程。范圍管理是保證對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。２、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項目需求、定義規(guī)劃項目范圍、范圍管理和實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。３、范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別：章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細(xì)說明了為什么要進(jìn)行這個項目，明確了項目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進(jìn)展，需要對范圍說明書進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況：沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；沒有有效的范圍管理，造成二次變更；沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效管理；沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制；對范圍控制不足；沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)