【正文】 顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補，同時，還可以降低員工的跳槽率。（三）在員工待遇上，獎勵計劃上，依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工工作動機。以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。良好的設(shè)計和管理的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責(zé)任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。（1）薪酬體系建設(shè)首先要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，培育和增強企業(yè)的核心能力。薪酬管理的目標(biāo)是企業(yè)整體的人力成本的控制，是促進單位勞動效能提升的價值創(chuàng)造。因此，薪酬管理必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略實施過程中各崗位的實際貢獻來分配價值。如果一個企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高。如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。同時，公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，薪酬管理還需維持內(nèi)部的公平性，促進各部門的協(xié)作效率，需要根據(jù)各類崗位對公司總體戰(zhàn)略的實際貢獻度進行客觀的價值評價，在公平、公正、公開、合理的基礎(chǔ)上進行崗位分析及崗位測評。由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，薪酬體系建設(shè)需要滿足基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過薪酬激勵培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢(包括技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源、配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等)。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。（2）薪酬體系建設(shè)其次要強化企業(yè)的核心價值觀，營造利于創(chuàng)新的組織文化。一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不是墻上的簡單的口號，而是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反對什么。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。而薪酬管理一方面從分配形式的設(shè)計上對文化產(chǎn)生影響，如公司強化績效導(dǎo)向的文化，則獎金的設(shè)置比例要大?；蛘吖緩娀芰?dǎo)向的文化，則基本工資的設(shè)置比例要大。另一方面在考核與薪酬的結(jié)合上，各種薪酬評價要素及權(quán)重的設(shè)計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權(quán)重。同時，在快速變化的當(dāng)今世界，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。如果在薪酬管理上不倡導(dǎo)創(chuàng)新的文化，不對員工創(chuàng)新的行為給予鼓勵，不對員工循規(guī)守舊的行為給予處置，則創(chuàng)新就沒有群眾基礎(chǔ)，創(chuàng)新只能是幾句口號或流于形式。（3）薪酬體系建設(shè)的主要內(nèi)容包括：? 用戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理理念指導(dǎo)企業(yè)薪酬體系的建設(shè)，促進理念落地。? 建立健全人力成本預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，確定合理的人工成本。? 以崗位為核心，以績效為導(dǎo)向，促進員工能力提升。? 建立多元化薪酬分配機制，以價值創(chuàng)造為核心，建立科學(xué)的激勵約束機制。? 建立工資分配正常增長機制和保障機制，建立和諧勞動關(guān)系。? 通過企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升，對人才培養(yǎng)和激勵的投資，提升員工薪酬水平，吸引保留關(guān)鍵人才。四、結(jié)尾科學(xué)的人力資源管理，對個人才能發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能發(fā)揮其潛能，解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。簡單地說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍，不斷學(xué)習(xí)和提高的機會。第五篇：績效考核在人力資源管理中作用研究績效考核在人力資源管理中的作用研究摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效考核已成為企業(yè)重視和應(yīng)用的一個重要目標(biāo)。績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源管理；作用中圖分類號： 文獻標(biāo)識碼：a 文章編號：1001828x（2013）060001一、績效考核在人力資源管理中的地位和作用績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程?？冃Э己耸鞘瞧髽I(yè)管理的重要內(nèi)容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)。通過績效考核，能夠?qū)γ總€人的情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。用人應(yīng)揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)。員工在實現(xiàn)個人職業(yè)生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，只有經(jīng)過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，幫助員工完成自我定位，最終實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。二、當(dāng)前國有企業(yè)績效考核存在的主要問題。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的?？冃Э己说闹攸c是“績”和“效”，但是不少國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強調(diào)德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。有些國企把考核簡單為：“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確的套用這些等級，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結(jié)果和對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些需要改進，哪些需要加強。三、提高績效考核的有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理目前，在國有企業(yè)中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：（1）高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。（2）企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導(dǎo)機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。（1）績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責(zé)人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負責(zé)，各部門負責(zé)人確立了績效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。（2）在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。①管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展。參考文獻：[1][m].海天出版社，2002.[2][m].機械工業(yè)出版社，2004.