【正文】 之不斷進步；五要保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行進行批評教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。榮譽激勵。屬于典型的內(nèi)在激勵。因為榮譽屬于一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”，來培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感。拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。這一激勵方式對企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。且這一激勵方式在國有企業(yè)有廣泛的運用。逆反激勵。這種方法并不是直接正面鼓動人們?nèi)崿F(xiàn)某項目標，而是向他們提示或暗示與此目標相反的另一結果，而這一結果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標前進。逆反激勵是一種更具有藝術性的激勵方法。許諾激勵。組織的許諾激勵是通過滿足員工的心理需要和心理預期以激發(fā)其積極性的激勵方法。組織的許諾必須正確運用，才能達到激勵員工的目的。在運用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準確性原則。它體現(xiàn)在許諾的內(nèi)容要準確，不能亂許諾；許諾的范圍要準確，不能無邊無沿。二是適度性原則。所做的許諾要符合組織的發(fā)展要求，掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。組織作出許諾一定要有公平的尺度，不能亂開口子亂許諾。四是針對性原則。“盲人不會因為你送給他一面鏡子而感謝你”，每個人都有其特定的需要，人力資源部門應該根據(jù)員工的不同需要進行許諾。五是有限性原則。許諾有其特定的時限，一旦許諾得以滿足之后，就不能進行額外的附加許諾，否則就會助長員工漫天要價的心理。物質(zhì)激勵。每個人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟利益。物質(zhì)激勵就是通過滿足個人物質(zhì) 利益的需求，來調(diào)動其完成任務的積極性。人力資源部門要把握物質(zhì)激勵與單純的物質(zhì)刺激的界限，要寓物質(zhì)激勵于精神激勵之中，善于把員工的眼前經(jīng)濟利益和組織長遠的經(jīng)濟利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵的積極作用，達到激勵員工的目的。晉升激勵。是一種適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵方法。它在很大程度上有效地彌補了物質(zhì)激勵和精神激勵的不足，使員工在更高的層面上體驗到價值實現(xiàn)的感覺。眾所周知，在現(xiàn)代組織中，其體制結構大多采取金字塔型的官僚制，即職位的稀缺和企圖占有職位的人數(shù)永遠處于一種矛盾中。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發(fā)出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達到有效的激勵。產(chǎn)權激勵。產(chǎn)權激勵的本質(zhì)在于讓員工做老板。產(chǎn)權激勵的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關鍵是在法律和經(jīng)濟兩種意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。當員工為自己勞動時，他們就會更好地工作。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權、管理權和分配權均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵發(fā)展到一個難以超越的高度。四、人力資源管理中的主要激勵程序洞察需要：激勵機制的源頭。企業(yè)組織要實施激勵，首要的前提是洞察員工的需要，人的動機與行為完全根源于他的需要。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵工作是否成功的決定性力量。一般來說，組織的激勵總是要與員工的需要相對接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵體系中去。明確動機：激勵機制的前提。行為科學家認為，動機是指推動人們各種活動的愿望和理想。動機是行為的直接原因。它驅動人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。動機是由需要產(chǎn)生的。人們的需要有多種，動機也有多種。這許多動機在一定時期內(nèi)只有一個最強烈的動機能引發(fā)人們的行為。而當這一強烈動機的目標實現(xiàn)了，一種需要滿足了，這個動機的程度就減弱或消失。其他動機又強烈起來，繼續(xù)驅使著人們的行為。動機的種類有：始發(fā)動機（驅使人們產(chǎn)生某種行動）、選擇動機（使行動朝著特定的方向、預期的目標進行）、強化動機（行為的結果對動機有巨大影響，動機會因良好的結果而加強，從而使該行動重復 出現(xiàn)，也會因壞的結果而削弱或消失）。人力資源管理部門一定要掌握動機的不同種類，把握好各種動機，從而把握激勵時機。滿足需要：激勵機制的核心。滿足員工的需要，實際上就是將員工的目標和組織的目標統(tǒng)一在一起，建立激勵機制的過程。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個極其重要的特征。因為現(xiàn)代企業(yè)的管理實際上就是人的管理與人的領導。管理員工就要充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的聰明才智，積極主動、自覺自愿、心情舒暢地工作。從行為科學看，它強調(diào)通過設置目標來激發(fā)動機、指導行為、滿足需要。其內(nèi)容包括三點：一是目標必須與需要和動機掛鉤，既是鼓舞人心的奮斗目標，又是滿足人們需要的目的物。心理學上通常把這一類型的目標稱為“誘因”。二是無論設置個人目標或團體目標，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務感就越強。三是當人們受到阻礙不能實現(xiàn)目標、需要不能得到滿足時，往往會發(fā)生兩種不同的動向：組織上分析原因，調(diào)整力量，部署或制定更適應的目標；或是導致員工非理智的破壞行為。所以，人力資源部門要善于把握激勵的整個過程，控制激勵活動朝向既定的目標進行。激勵機制與反饋機制、制約機制的相互補充。激勵行為必然會對員工產(chǎn)生一系列影響，而且不同的人對這一激勵機制的評價也是不同的，激勵的結果是否是符合組織的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為組織的遞進式激勵提供必要的信息。激勵與約束是對立的，然而它們又是統(tǒng)一的。有時激勵可以強化約束的效果，甚至本身就是最有效的約束；在許多情況下，離開了激勵，約束就變得孤掌難鳴，難以奏效。因此，激勵必須與約束相結合，才能有效地發(fā)揮作用。五、人力資源管理中的激勵原則連續(xù)激勵。激勵是沒有終點的，因為人的需求是沒有終點的。因此，人力資源管理部門要奉行連續(xù)激勵的原則，通過連續(xù)激勵不斷開發(fā)員工的需要，從而把員工的潛力充分開發(fā)出來，使其工作服從于組織目標的實現(xiàn)。分層激勵。激勵不能全盤滿足員工的需要，而是要分區(qū)、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。如果一個人的需要一下子得到了全盤滿足，那么人的奮斗欲望也就沒有了。也就是說，需要滿足了，就不再是一種激勵的力量了。適用激勵。適用激勵就是要求組織對每一位員工的需要有著準確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿足。及時激勵。就是要在員工出現(xiàn)挫折和失望時，組織要及時激勵，把激勵的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態(tài)，進入積極狀態(tài)之中。在人力資源管理中應用激勵原則，也是由人的行為規(guī)律決定的。從心理學的觀點來看，激勵是指持續(xù)激發(fā)動機的心理過程。人的行為是由動機支配的，而動機又是由人的需要引起的。需要產(chǎn)生動機，動機驅使著人們?nèi)ふ夷繕?。當人們產(chǎn)生某種需要一時又不能得以滿足，心理上就會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵狀態(tài)。這種不安和緊張狀態(tài)就會成為一種內(nèi)在的驅動力——動機。人們有了動機之后就要選擇和尋找滿足需要的目標，進而產(chǎn)生滿足需要的行為。人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會消除，即激勵狀態(tài)解除。但隨后會產(chǎn)生新的需要，從而導致新的行為。如此周而復始，直至生命的終結。這個反復的過程就是激勵過程。將激勵這個心理學概念用于管理，也就是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用。六、如何正確運用激勵原則正確地運用激勵原則，可以提高激勵的效 果，達到人力資源管理中預先設定的目標。激勵原則的運用應注意到以下因素：準確地把握激勵時機。從某種角度來看，激勵原則如同化學實驗中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時間。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。從事人力資源管理，應根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵的時機或采用綜合激勵的形式，以有效地發(fā)揮激勵的作用。相應采取激勵頻率激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數(shù)，它一般以一個工作學習周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關系。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應的激勵頻率，才能有效發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務目標的明確程度、激勵物件的自身素質(zhì)、工作學習狀況及人際關系等。一般來說，如果工作學習性質(zhì)比較復雜，任務比較繁重，激勵頻率應相應提高，反之，則相反。對于目標任務比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應當高，反之，則相反。在具體的人力 資源管理中，應具體情況具體分析，采取恰當?shù)募铑l率。恰當?shù)剡\用激勵程度激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵程度是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮，過量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至會起反作用，造成對工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失繼續(xù)前進的動力；如果設定的激勵程度偏高，又會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失上升的動力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分，激勵程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵的作用就不能得到充分的發(fā)揮。正確地確定激勵方向。所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需 要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。一般來說，當較低層次的需要相對滿足以后，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。這一理論表明，激勵方向選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關系，當某一層次的優(yōu)勢需要基本得到滿足時，激勵的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵方向轉移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達到激勵的目的?？梢姡钍侨肆Y源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為人的需求欲望予以適當滿足或限制，而實質(zhì)是人在追求某種既定目標時的愿意程度。激勵在吸引錄用員工、穩(wěn)定員工、培養(yǎng)員工等方面起著十分重要的作用。第五篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理人力資源管理概論第一章人力資源管理基本概念與原理人力資源具有的特點（6點）P45人力資源管理基本原理（10點）P914暈輪效應；第二段例子P15投射效應例子P15首因效應的含義P15近因效應的定義P16偏見效應的定義P16回報心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，當涌泉相報“等相似P17第三章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃初創(chuàng)階段的企業(yè)人力資源管理的主要特點（3點，以及第3點的3小點）P48成長階段企業(yè)人力資源管理的特點（3點），企業(yè)人力資源的重點（3點）P4849企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間的相互匹配是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，提高企業(yè)競爭力的關鍵所在（3點內(nèi)容）P5152實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義（3點內(nèi)容）P5455人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序（4點內(nèi)容）P5972外包業(yè)務的原則P74“大外包的概念“和”小外包的概念“P75企業(yè)比較感興趣的HR管理（4點）P7576人力資源外包影響因素（3點）P7980第四章組織發(fā)展與職位設計職位設計的方法（5點）P9396職位設計時應注意的問題（3點）P97組織設計的原則（5點）P100P105第三段第一句和第五段第一句第五章員工選聘與面試招聘的原則（4點）P120內(nèi)部選拔的方法（3點）P129校園招聘的不足之處（5點）P134網(wǎng)絡招聘的實施（3點）P173第七章職業(yè)生涯設計與管理職業(yè)生涯設計的作用（2點內(nèi)容）P202204P205的第二段內(nèi)容，重點為四個階段能力與職業(yè)吻合的原則（3點）P210211員工自我的職業(yè)生涯管理（3點）P217第一種發(fā)展途徑是垂直運動，也是最為人熟知的一種，第二種發(fā)展模式是向核心集團靠攏P220P221的倒數(shù)第二段內(nèi)容第三種發(fā)展途徑是在機構內(nèi)部不同功能部門之間的輪換P221第八章員工培訓與發(fā)展員工培訓與開發(fā)原則（6點）P237238員工培訓系統(tǒng)模型的步驟（3點內(nèi)容）P242251第九章員工激勵類型與模式激勵的原則（7點）P276277企業(yè)文化功能（3點）P288當前非公有制企業(yè)的激勵誤區(qū)（4點）P293中小企業(yè)激勵模式構建（2點內(nèi)容）P294295（1）初創(chuàng)階段的激勵模式選擇以短期激勵為主P295（2）成長階段的激勵模式選擇以股權為基礎的激勵成為必然的選擇P296（3）成熟階段的激勵模式選擇以股權激勵為主P296（4）衰退階段的激勵模式選擇以技術創(chuàng)新激勵為主P297第十章績效考評與績效管理1績效溝通的原則（5點）P313中小企業(yè)的考評（2點內(nèi)容）P348績效管理的新發(fā)展（3點）P351352第十一章薪酬設計與薪酬管理目前薪酬體系存在的主要問題（5點）P356358全面薪酬體系案例，問題1該企業(yè)在資金發(fā)放存在什么問題問題2你認為該如何P358非貨幣性薪酬體系案例，問題1思科公司為員工提供的是全面薪酬體系中的哪種？常見的工具有哪些？問題2為什么這種薪酬體系能夠得到廣泛使用？P360362設計和制定企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的步驟（4點）P373375職位薪酬的優(yōu)點（3點）P378技能或能力薪酬的優(yōu)點（5點）P380比較通用的薪酬調(diào)查的渠道（3點）P391第十二章勞動關系與雇員流出目前我車勞動爭議原因（圖）P420勞動爭議處理的基本原則（3點）P422企業(yè)處理勞動爭議糾紛的對策（3點）P422423解雇員工的做法（8點）P437438）第十三章人力資源管理效益與發(fā)展趨勢人力資源管理效益衡量的主要方法（2點）P442444組織的發(fā)展變化（4點）P447449