【正文】 獎(jiǎng)”，出臺(tái)了《星級(jí)評(píng)定考核標(biāo)準(zhǔn)》等一系列規(guī)章制度，將企業(yè)文化中的負(fù)強(qiáng)化和正強(qiáng)化都有效的融入到了人力資源管理的制度層面，讓企業(yè)的管理工作開展得更加順利，同時(shí)也使得企業(yè)達(dá)到了每年50 多個(gè)億的銷售額。四、滲透企業(yè)之魂，培養(yǎng)禮儀禮節(jié)麥格雷戈在其著作《企業(yè)的人事（性）方面》曾說過“今日美國在管理人力資源產(chǎn)業(yè)上若干令我們最為撓頭的問題,可直接追溯到“權(quán)威是絕對(duì)必需的”這一設(shè)定，并追溯到從這一設(shè)定引申出來的控制人們行為的很不適合的企圖”。這說明了絕對(duì)的權(quán)威和完全的制度化是人力資源管理過程中的大問題，通過企業(yè)文化對(duì)員工的教育才是更加有效而且人性化的手段。關(guān)于文化禮儀在企業(yè)文化中的作用最初是由特倫斯迪爾和艾倫肯尼迪在他們的著作《企業(yè)文化———企業(yè)生活中的禮儀與儀式》當(dāng)中提出來的，他們認(rèn)為企業(yè)的日常慣例和常規(guī)活動(dòng)可以向員工們表明企業(yè)所希望他們產(chǎn)生的行為模式。例如公司每年的年會(huì)、每月的部門匯報(bào)、每天的例行晨會(huì)、每次開展的員工素質(zhì)拓展活動(dòng)等等，都屬于企業(yè)的禮節(jié)和禮儀。坦德姆公司每周五下午人人都要參加“啤酒聯(lián)歡會(huì)”，這個(gè)儀式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止讓員工在一周緊張的工作后得到放松這樣簡單，而是一種重要的手段，讓工作群體之間進(jìn)行非正式的溝通和聯(lián)絡(luò)，更好的詮釋企業(yè)“ 創(chuàng)造活動(dòng)體會(huì)快樂”的理念。這種“寓教于樂”的方式才是更好的體現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值，也是能夠更好強(qiáng)化文化在人力資源管理當(dāng)中的凝聚功能。五、結(jié)語 隨著社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)也變得愈加激烈，任何一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展必須建立在尋才、識(shí)才、留才和育才之上，這就強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的重要性，而人才為公司服務(wù)的前提是他們認(rèn)同并支持企業(yè)的企業(yè)文化，而文化作為組織的無形資產(chǎn)和精神支柱，又對(duì)員工產(chǎn)生了潛移默化的作用。企業(yè)文化不是知識(shí)修養(yǎng)，而是人們對(duì)待知識(shí)的態(tài)度； 不是利潤，而是對(duì)待利潤的心理； 不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的人生處世哲學(xué)； 不是企業(yè)管理活動(dòng)，而是造成這種管理方式的原因。有效的將企業(yè)的文化融入到人力資源管理的工作中必定會(huì)給組織帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)效益。參考文獻(xiàn)：[1]特倫斯迪爾,艾倫———企業(yè)生活中的禮儀與儀式[M].李原,等,2008.[2][M].北京大學(xué)出版社,2009.[3]孫朝暉,[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2015(22).第五篇：績效考核在人力資源管理中的作用績效考核在人力資源管理中的作用摘要：績效考核是人力資源管理的一個(gè)重要工具，本文從對(duì)5個(gè)不同層級(jí)的人員實(shí)行不同的薪酬出發(fā)，進(jìn)行了一些薪酬結(jié)構(gòu)管理上的探索?！娟P(guān)鍵詞】：薪酬；探索績效考核無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場競爭力強(qiáng)；反之，則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果?，F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象，從績效考核的角度如何解決這一問題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源。本文擬從以下5個(gè)方面作一探索。一、對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行基薪+效益考核；對(duì)獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營者實(shí)行基薪+期股期權(quán)機(jī)制對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可實(shí)行基薪+效益考核。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營的主體，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復(fù)雜勞動(dòng)和經(jīng)營才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對(duì)一般員工的分配理念。但是由于目前的機(jī)制問題，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制還不合理，因此就影響了企業(yè)負(fù)責(zé)人積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮，甚至使一些企業(yè)負(fù)責(zé)人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟(jì)問題，如何激勵(lì)企業(yè)負(fù)責(zé)人，公平地對(duì)待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個(gè)重要問題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對(duì)于正在扭虧的國有企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，不能太強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)，也可考慮逐步減虧指標(biāo)。考核指標(biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵(lì)負(fù)責(zé)人的作用?？己酥笜?biāo)不要太多，過多的指標(biāo)和沒有指標(biāo)的結(jié)果是一樣的?？己酥笜?biāo)能夠客觀地得到評(píng)價(jià)，要把重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)界定清楚，特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。對(duì)獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營者的薪酬，可采用“基薪+期股期權(quán)”這一激勵(lì)機(jī)制。所謂期股期權(quán)，就是指經(jīng)營者如果在一定時(shí)期內(nèi)都能夠完成既定的任務(wù)。期股期權(quán)這一機(jī)制有很多優(yōu)點(diǎn)：它是一種低成本的激勵(lì)機(jī)制；能有效地抑制經(jīng)營者的短期行為；賦予經(jīng)營者合理的剩余索取權(quán)；能夠部分消除小團(tuán)體控制的不利影響；能保證經(jīng)營者的穩(wěn)定性；有利于經(jīng)營者發(fā)揮才能。但是股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是從國外引入的一種激勵(lì)機(jī)制，它的本土化需要一個(gè)過程。二、對(duì)核心技術(shù)人才實(shí)行勞動(dòng)力市場價(jià)位或特薪制度隨著中國市場化進(jìn)程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，因此人才向出價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業(yè)能否留住人才的一個(gè)關(guān)鍵因素。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時(shí)必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位細(xì)致地分析、比較，對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)人才如學(xué)術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)技師，他們的角色別人是很難替代的，可實(shí)行勞動(dòng)力市場價(jià)位或特薪制度。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)參與市場競爭，不僅是產(chǎn)品品種、質(zhì)量、成本、服務(wù)的競爭，最關(guān)鍵的還是人才的競爭。企業(yè)要在勞動(dòng)力市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩(wěn)定已有的人才。目前，在我們企業(yè)中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個(gè)問題，就得貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，用市場機(jī)制客觀評(píng)價(jià)企業(yè)不同層級(jí)、不同崗位的職工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，引入勞動(dòng)力市場價(jià)位，通過市場對(duì)人力資源進(jìn)行配置，得出符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的價(jià)位。引入勞動(dòng)力市場價(jià)位，就有效引入了競爭，強(qiáng)化了激勵(lì)作用，有利于形成尊重人才、穩(wěn)定人才、吸引人才的好機(jī)制。只有把復(fù)雜勞動(dòng)與簡單勞動(dòng)、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了，才能有效地保護(hù)和發(fā)揮好各方面的積極性。目前，油田企業(yè)普遍存在中層管理崗位人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員的收入水平基本都低于同地區(qū)勞動(dòng)力市場價(jià)位，高層管理人員和高級(jí)技術(shù)崗位人員收入則相對(duì)更低。與這種情況相反，簡單勞動(dòng)崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區(qū)勞動(dòng)力市場價(jià)位，有的甚至達(dá)到2倍或更多。對(duì)比的結(jié)果顯而易見，正是由于這種收入關(guān)系的反差，使我們的企業(yè)在人才的競爭中處于劣勢。同時(shí)，與高素質(zhì)人才難以穩(wěn)定、難以引進(jìn)相反，簡單和一般勞動(dòng)崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統(tǒng)思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。三、對(duì)管理人員實(shí)行崗位評(píng)價(jià)，定員定資各崗位的相對(duì)價(jià)值如何確定，崗位評(píng)價(jià)是解決這一問題的有力工具。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是各個(gè)崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關(guān)者，包括上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶以及員工本人等組成360度崗位評(píng)價(jià)薪酬工作委員會(huì)，共同來考核同一崗位，運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)其所有代表性的崗位進(jìn)行評(píng)分。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)，進(jìn)行量化評(píng)估，每個(gè)方面分成不同的等級(jí)并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分值，這樣每個(gè)職位經(jīng)過分析、評(píng)價(jià)后便得到一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大，并將能力的提高作為重要的評(píng)估指標(biāo)，賦予更高的評(píng)估權(quán)重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對(duì)應(yīng)不同的工資水平。在此過程中，對(duì)企業(yè)員工要進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對(duì)崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認(rèn)可，同時(shí)讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評(píng)價(jià)工作，使大家對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受。同時(shí)，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無常的挑戰(zhàn)。四、對(duì)操作層實(shí)行崗位績效工資績效考核是人力資源管理中的一個(gè)重要概念，一個(gè)好的績效考評(píng)系統(tǒng)在企業(yè)中能對(duì)員工起到激勵(lì)作用，同時(shí)使員工產(chǎn)生公平感。崗位績效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據(jù)職工完成規(guī)定的崗位職責(zé)情況，通過績效考核后支付其勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。其特點(diǎn)是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標(biāo)準(zhǔn)、收入水平與單位效益、個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責(zé)任重、貢獻(xiàn)大崗位傾斜，適當(dāng)拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績效決定全部收入的80%左右，收入與表現(xiàn)直接掛鉤，打破傳統(tǒng)工資制度一人一個(gè)工資，變?yōu)橐粛徱粋€(gè)工資。建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績效評(píng)估體系，改變以往側(cè)重對(duì)員工的態(tài)度與工作量的評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。薪資與工作績效掛鉤，也更大地激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。五、對(duì)結(jié)構(gòu)性富余人員實(shí)行自愿離職、轉(zhuǎn)崗充實(shí)一線；對(duì)虧損單位實(shí)行自愿集體減薪等辦法減員對(duì)員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個(gè)人的職業(yè)生涯一帆風(fēng)順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對(duì)將來職業(yè)的定位。很多人在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難時(shí)，如果不是因?yàn)椴脝T而被迫離開，也許根本不會(huì)離開，這就會(huì)喪失找到一個(gè)更具發(fā)展前景的崗位的機(jī)會(huì)。特別對(duì)于有知識(shí)、有專業(yè)技能的人，被裁員對(duì)他今后職業(yè)生涯的發(fā)展是有利的。對(duì)于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學(xué)習(xí)和充電，增強(qiáng)競爭力。現(xiàn)在的“當(dāng)頭一棒”是會(huì)讓人不知所措，但風(fēng)雨過后，重新躋身于市場經(jīng)濟(jì)的洪流中，起點(diǎn)就會(huì)不同了。自愿離職主要針對(duì)一些二三線富余人員，出臺(tái)一些扶持優(yōu)惠政策，多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法，主要針對(duì)一些獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的虧損單位，全員一起共度難關(guān)，由于領(lǐng)導(dǎo)與職工一起減，減薪反而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，尤其是銷售人員，因?yàn)橐粋€(gè)單位的銷售人員達(dá)到獨(dú)當(dāng)一面需要相當(dāng)長的時(shí)間，企業(yè)也花費(fèi)了很大的培訓(xùn)成本，如果企業(yè)虧損時(shí)讓員工離開，反而得不償失，將來效益好起來的時(shí)候，再去重新招人根本來不及。所以，公司把不裁員看作是對(duì)人力資源的一種投資，領(lǐng)導(dǎo)率先減薪，表達(dá)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)共度難關(guān)、公司要長期經(jīng)營下去的信心，這其實(shí)也是對(duì)員工和用戶負(fù)責(zé)的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來壓縮人員編制，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來說，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增加編制?？傊?，績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績效考核，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。參考文獻(xiàn)：1．胡學(xué)勤，李肖夫著．勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)．中國經(jīng)濟(jì)出版社，2001．2．馮子標(biāo)．人力資本運(yùn)營論．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2000．3．蘭邦華．交易性人力資本新探．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2000，（7）.