【正文】 對(duì)崗位進(jìn)行分類，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位任職者的分級(jí)和分類管理，變身份管理為崗位管理，從而提高管理的針對(duì)性和有效性，有助于實(shí)現(xiàn)因崗擇人，使人與事科學(xué)地結(jié)合起來。而只有在具有凝聚力很強(qiáng)的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有資格提出實(shí)現(xiàn)人文管理，人文企業(yè)的新世紀(jì)宣言。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，人的勞動(dòng)是以可重復(fù)的勞動(dòng)為主，不可重復(fù)的人的勞動(dòng)與之相比，所占比例較少。這種認(rèn)識(shí)事實(shí)上是認(rèn)為，企業(yè)的創(chuàng)新即無形資產(chǎn)是可通過購買獲得，但一個(gè)企業(yè)如果本身無創(chuàng)新精神和能力，只能向他人購買技術(shù)維持生產(chǎn)，那么這個(gè)企業(yè)在本質(zhì)上已成為其他企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，其本身不能作為一個(gè)獨(dú)立完整的企業(yè)來討論。第三，科技是第一生產(chǎn)力，科技的創(chuàng)新對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有巨大的推動(dòng)作用。個(gè)人的發(fā)展必須與社會(huì)的需求相復(fù)合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個(gè)人化發(fā)展的基本前提。因此，合作型人才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需的人才。公司尊重員工的創(chuàng)新精神，培養(yǎng)員工個(gè)人成功于團(tuán)隊(duì)成功之中的思想；經(jīng)常組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)與國外員工到本土受訓(xùn)，增長(zhǎng)員工成功的個(gè)人才能；教導(dǎo)員工管理好自己的時(shí)間，以充分利用公司資源；提供一個(gè)能夠發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)者的成功特質(zhì)”的環(huán)境，幫助員工實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)等等。公司建立了海爾大學(xué)，實(shí)施企業(yè)國際化經(jīng)營“走出去”的“本土化”戰(zhàn)略，大量培訓(xùn)國外海爾科技與經(jīng)營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓(xùn)結(jié)業(yè)，服務(wù)于海爾國際化經(jīng)營。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵(lì)問題是重要內(nèi)容之一。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動(dòng)力和活力的源泉。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。二、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標(biāo)變成每個(gè)員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個(gè)人需要巧妙地結(jié)合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項(xiàng)重要任務(wù)。內(nèi)向型的人態(tài)度指向內(nèi),受自主、能力、成就等需求的推動(dòng)；外向型的人指向外,受追求權(quán)力、名望等需求的推動(dòng),他可能為了獲取某一權(quán)力職位,辛勤勞動(dòng),不計(jì)較報(bào)酬和得失。一般講來,實(shí)際結(jié)果大于期望值,會(huì)使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實(shí)際結(jié)果等于期望值,屬意料之中,毋需進(jìn)一步激勵(lì),積極性能維持在期望值水平；實(shí)際結(jié)果小于期望值,則會(huì)產(chǎn)生挫折感,會(huì)使激勵(lì)力量,失去作用。當(dāng)然懲罰要嚴(yán)格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴(yán)肅慎重,合理得當(dāng),使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。企業(yè)文化是連結(jié)和維系組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系的紐帶,可以激勵(lì)全體成員自信自強(qiáng),團(tuán)結(jié)進(jìn)取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調(diào)動(dòng)組織及員工積極性和主動(dòng)性，全體職工向著一個(gè)目標(biāo)去去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的奮斗。所以,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵(lì)方式。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。四、科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。對(duì)于一名長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪3500元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。加強(qiáng)對(duì)他們，可以起到事半功倍的效果。這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。這是有效激勵(lì)的效果。（四）能夠造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。八、結(jié)束語管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)。是企業(yè)人力資源管理的宗旨和核心內(nèi)容。并且是通過對(duì)內(nèi)經(jīng)營好人力資源，進(jìn)而對(duì)外經(jīng)營好客戶的，客戶的滿意度取決于員工的滿意度。而員工的工作責(zé)任感主要由一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制來產(chǎn)生。管理學(xué)大師彼得所有這些實(shí)際上，就是在創(chuàng)造一種需求。因?yàn)楹玫母鲗哟蔚墓ぷ髀毮?，是決定員工能否達(dá)到最佳績(jī)效的關(guān)鍵。只有當(dāng)員工擁有與企業(yè)管理者共同的愿景時(shí)，也就是說，如果員工能站在企業(yè)管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰 存亡，那么他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。激勵(lì)內(nèi)容理論的應(yīng)用需要層次理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次理論。即以滿足員工基本需求為中心的激勵(lì)手段，主要包括薪酬、獎(jiǎng)金、現(xiàn)金替代品、食物、用品等。以滿足員工最基本也最重要的需求。包括：福利系統(tǒng)（養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等）、溝通系統(tǒng)（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領(lǐng)導(dǎo)）、工作環(huán)境系統(tǒng)（自然環(huán)境、人文環(huán)境）。即把自己歸屬到一個(gè)群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。因?yàn)槿巳硕加凶宰鹦?，都有需要人們認(rèn)可、尊重和重視，由此產(chǎn)生兩種情況下的追求：一是內(nèi)在地渴望有知識(shí)、有實(shí)力、有成就，能勝 任工作，渴望獨(dú)立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個(gè)人成就、有人認(rèn)可。使員工的發(fā)展命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，從而形成企業(yè)與個(gè)人發(fā)展規(guī)劃體系。事實(shí)上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵(lì)內(nèi)容上大致相當(dāng)；只是馬斯洛按層次從低級(jí)到高級(jí)進(jìn)行排列，認(rèn)為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。對(duì)成功 有一種強(qiáng)烈的要求，愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標(biāo)。這一類型理論是人力資源管理中所應(yīng)用的最主要，也是最廣泛的理論。使企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)體系更加完善。三、人力資源管理中主要激勵(lì)方式 在人力資源管理中的激勵(lì)方式來看，可分 為外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)兩種類型。以激勵(lì)的手段和要素作為標(biāo)準(zhǔn)，可以將人力資源管理中的激勵(lì)分為以下幾種類型：目標(biāo)激勵(lì)。運(yùn)用評(píng)判激勵(lì)要注意求實(shí)、及時(shí)、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念，以及員工的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評(píng)判。作為企業(yè)的人力資源管理部門如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會(huì)把人們的行為導(dǎo)向有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軌道上來。拿破侖對(duì)于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時(shí)，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報(bào)，激發(fā)所有官兵為榮譽(yù)而勇敢戰(zhàn)斗。組織的許諾必須正確運(yùn)用，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的?！懊と瞬粫?huì)因?yàn)槟闼徒o他一面鏡子而感謝你”，每個(gè)人都有其特定的需要，人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的不同需要進(jìn)行許諾。是一種適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵(lì)方法。當(dāng)員工為自己勞動(dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作。動(dòng)機(jī)是行為的直接原因。人力資源管理部門一定要掌握動(dòng)機(jī)的不同種類，把握好各種動(dòng)機(jī)，從而把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。心理學(xué)上通常把這一類型的目標(biāo)稱為“誘因”。因此，激勵(lì)必須與約束相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮作用。適用激勵(lì)。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要一時(shí)又不能得以滿足，心理上就會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵(lì)狀態(tài)。六、如何正確運(yùn)用激勵(lì)原則正確地運(yùn)用激勵(lì)原則，可以提高激勵(lì)的效 果，達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。激勵(lì)頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)物件的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分，激勵(lì)程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵(lì)的作用就不能得到充分的發(fā)揮。可見，激勵(lì)是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為人的需求欲望予以適當(dāng)滿足或限制，而實(shí)質(zhì)是人在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需 要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)程度激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。從事人力資源管理，應(yīng)根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式，以有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。但隨后會(huì)產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為。在人力資源管理中應(yīng)用激勵(lì)原則，也是由人的行為規(guī)律決定的。分層激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、制約機(jī)制的相互補(bǔ)充。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)際上就是人的管理與人的領(lǐng)導(dǎo)。這許多動(dòng)機(jī)在一定時(shí)期內(nèi)只有一個(gè)最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)能引發(fā)人們的行為。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵(lì)工作是否成功的決定性力量。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發(fā)出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達(dá)到有效的激勵(lì)。每個(gè)人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟(jì)利益。所做的許諾要符合組織的發(fā)展要求，掌握分寸，恰到好處。這種方法并不是直接正面鼓動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這一結(jié)果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。榮譽(yù)激勵(lì)。不恰當(dāng)?shù)目隙ɑ蚍穸〞?huì)誤導(dǎo)員工和分化群體。第二，參與程度與義務(wù)感成正 比。從激勵(lì)的內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)兩種類型。歸因理論的應(yīng)用：是美國心理學(xué)家凱利等人提出的。根據(jù)期望理論人力資源管理部門要將組織中的環(huán)境、個(gè)人在組織中的行為、不同人的不同目標(biāo)、不同目標(biāo)能否滿足的程度等關(guān)鍵的要素結(jié)合起來，形成不同的期望模型，給不同需要的管理者以不同的激勵(lì)。社會(huì)的需求：建立友好密切的人際關(guān)系的欲望。這樣應(yīng)用起來，更加方便有效。此外，人們對(duì)于諸如成就、賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長(zhǎng)、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。第五層次激勵(lì)。激勵(lì)員工建立良好的組織人際關(guān)系，以合作帶來雙贏。人是怕孤獨(dú)、愛熱鬧的動(dòng)物。特別是公司的雇員，他們對(duì)于工作安全感的渴望之強(qiáng)烈，就象其每個(gè)人對(duì)自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且?guī)в幸欢ǖ姆烙?。人力資源管理部門要設(shè)計(jì)科學(xué)、有效的薪酬制度。在絕大多數(shù)人中，尤其在現(xiàn)代社會(huì)里，都具有馬斯洛需要層次中所列的全部需求。如何規(guī)劃好企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)使企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容。所以說績(jī)效、薪酬體系在整個(gè)人力資源激勵(lì)體系中扮演了最為主要的角色。同時(shí)又能保證被招聘人員進(jìn)入企業(yè)后，根據(jù)自身的不同素質(zhì)和條件被安排到合適的崗位，這樣就可以保證企業(yè)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，占據(jù)主動(dòng)地位，吸引和招聘一些本企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，為本企業(yè)服務(wù)。”而上述四種方式正涵蓋了人力資源管理的全部?jī)?nèi)容。從而使企業(yè)不同層次、不同范圍、不同階段的員工增強(qiáng)對(duì)本企業(yè)的責(zé)任感和使命感，積極為實(shí)現(xiàn) 企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。人的行為來源于人的動(dòng)機(jī)，人的動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人的需要。人力資源與其他資源相比具有能動(dòng)性（勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中有目的、有計(jì)劃地運(yùn)用自己勞動(dòng)能力的特性）、再生性（人力資源在勞動(dòng)過程中被消耗后，還可以再生出來的特性）、增值性（人力資源的存量不斷增大和在勞動(dòng)過程中創(chuàng)造更大價(jià)值的特性）和時(shí)效性（人力資源的勞動(dòng)能力只存在于勞動(dòng)者個(gè)體的生命周期中的特性），它是一種特殊的資源。一個(gè)企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗?！睂?duì)于企業(yè)內(nèi)部而言則可體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。（三）能充分發(fā)揮職、權(quán)、能、利相統(tǒng)一的資任制的作用。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過激發(fā)活力、提高效率來進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)展。傾聽是一種有效的溝通方式。告訴員工企業(yè)感謝員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對(duì)員工的極大激勵(lì)。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過大。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。（二）激勵(lì)措施的無差別化許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。但僅僅知道這些方法還不夠。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表揚(yáng)。（三）對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。激勵(lì)方式是多種多樣的。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無私地對(duì)待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎(jiǎng)金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因?yàn)檫@些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見的,摸得著的。其四、在企業(yè)管理過程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計(jì)出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實(shí)行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對(duì)自己工作有個(gè)人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對(duì)組織或部門所做出的貢獻(xiàn)；把工作完成情況及時(shí)反饋給他們。鑒于人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的,對(duì)于管理者來講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進(jìn)步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽(yù)的需求等。美國哈佛大學(xué)教授威廉只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才具有興旺發(fā)達(dá)的強(qiáng)大推動(dòng)力,才有敢于競(jìng)爭(zhēng),善于競(jìng)爭(zhēng)的生機(jī)和活力。任何企業(yè)都是由人來管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。據(jù)悉，寶浩公司平均每年申請(qǐng)創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)專利近萬項(xiàng)，成為全世界日用消費(fèi)品生產(chǎn)中產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新最多的公司