【正文】 激勵(lì)在吸引錄用員工、穩(wěn)定員工、培養(yǎng)員工等方面起著十分重要的作用。這一理論表明，激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本得到滿足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢(shì)需要，才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。人的需要并不是一成不變的，它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。正確地確定激勵(lì)方向。在人力資源管理過程中，如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低，就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高，又會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會(huì)喪失上升的動(dòng)力。所謂激勵(lì)程度是激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。在具體的人力 資源管理中，應(yīng)具體情況具體分析，采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。一般來說，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率，才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。相應(yīng)采取激勵(lì)頻率激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為其時(shí)間單位的。人力資源管理實(shí)際中，并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī)，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。激勵(lì)原則的運(yùn)用應(yīng)注意到以下因素：準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。將激勵(lì)這個(gè)心理學(xué)概念用于管理，也就是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用。如此周而復(fù)始，直至生命的終結(jié)。人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會(huì)消除，即激勵(lì)狀態(tài)解除。這種不安和緊張狀態(tài)就會(huì)成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力——?jiǎng)訖C(jī)。需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)使著人們?nèi)ふ夷繕?biāo)。從心理學(xué)的觀點(diǎn)來看，激勵(lì)是指持續(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的心理過程。就是要在員工出現(xiàn)挫折和失望時(shí)，組織要及時(shí)激勵(lì)，把激勵(lì)的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態(tài)，進(jìn)入積極狀態(tài)之中。適用激勵(lì)就是要求組織對(duì)每一位員工的需要有著準(zhǔn)確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿足。也就是說，需要滿足了，就不再是一種激勵(lì)的力量了。激勵(lì)不能全盤滿足員工的需要，而是要分區(qū)、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。因此，人力資源管理部門要奉行連續(xù)激勵(lì)的原則，通過連續(xù)激勵(lì)不斷開發(fā)員工的需要，從而把員工的潛力充分開發(fā)出來，使其工作服從于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。五、人力資源管理中的激勵(lì)原則連續(xù)激勵(lì)。有時(shí)激勵(lì)可以強(qiáng)化約束的效果，甚至本身就是最有效的約束；在許多情況下，離開了激勵(lì)，約束就變得孤掌難鳴，難以奏效。激勵(lì)行為必然會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一系列影響，而且不同的人對(duì)這一激勵(lì)機(jī)制的評(píng)價(jià)也是不同的，激勵(lì)的結(jié)果是否是符合組織的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為組織的遞進(jìn)式激勵(lì)提供必要的信息。所以，人力資源部門要善于把握激勵(lì)的整個(gè)過程，控制激勵(lì)活動(dòng)朝向既定的目標(biāo)進(jìn)行。二是無論設(shè)置個(gè)人目標(biāo)或團(tuán)體目標(biāo)，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務(wù)感就越強(qiáng)。其內(nèi)容包括三點(diǎn)：一是目標(biāo)必須與需要和動(dòng)機(jī)掛鉤，既是鼓舞人心的奮斗目標(biāo)，又是滿足人們需要的目的物。管理員工就要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的聰明才智，積極主動(dòng)、自覺自愿、心情舒暢地工作。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個(gè)極其重要的特征。滿足需要：激勵(lì)機(jī)制的核心。動(dòng)機(jī)的種類有：始發(fā)動(dòng)機(jī)（驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行動(dòng)）、選擇動(dòng)機(jī)（使行動(dòng)朝著特定的方向、預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行）、強(qiáng)化動(dòng)機(jī)（行為的結(jié)果對(duì)動(dòng)機(jī)有巨大影響，動(dòng)機(jī)會(huì)因良好的結(jié)果而加強(qiáng)，從而使該行動(dòng)重復(fù) 出現(xiàn)，也會(huì)因壞的結(jié)果而削弱或消失）。而當(dāng)這一強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，一種需要滿足了，這個(gè)動(dòng)機(jī)的程度就減弱或消失。人們的需要有多種，動(dòng)機(jī)也有多種。它驅(qū)動(dòng)人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。行為科學(xué)家認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)人們各種活動(dòng)的愿望和理想。一般來說，組織的激勵(lì)總是要與員工的需要相對(duì)接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵(lì)體系中去。企業(yè)組織要實(shí)施激勵(lì)，首要的前提是洞察員工的需要，人的動(dòng)機(jī)與行為完全根源于他的需要。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實(shí)際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵(lì)發(fā)展到一個(gè)難以超越的高度。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩種意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵(lì)。它在很大程度上有效地彌補(bǔ)了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的不足，使員工在更高的層面上體驗(yàn)到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的感覺。晉升激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)就是通過滿足個(gè)人物質(zhì) 利益的需求，來調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)的積極性。物質(zhì)激勵(lì)。五是有限性原則。四是針對(duì)性原則。三是公平性原則。二是適度性原則。在運(yùn)用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準(zhǔn)確性原則。組織的許諾激勵(lì)是通過滿足員工的心理需要和心理預(yù)期以激發(fā)其積極性的激勵(lì)方法。逆反激勵(lì)是一種更具有藝術(shù)性的激勵(lì)方法。逆反激勵(lì)。這一激勵(lì)方式對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張軍隊(duì)“不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)行管理”，來培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽(yù)感。屬于典型的內(nèi)在激勵(lì)。因此，人力資源部門在實(shí)施榜樣激勵(lì)時(shí)，要堅(jiān)持如下原則：一要明確榜樣激勵(lì)的動(dòng)機(jī)；二要引導(dǎo)員工一分為二地對(duì)待榜樣，不可使榜樣人物承受不必要的壓力；三要分析榜樣形成的條件和成長過程，為員工指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進(jìn)步；五要保護(hù)榜樣，對(duì)那些中傷打擊榜樣的錯(cuò)誤言行進(jìn)行批評(píng)教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個(gè)道理。榜樣是人的行動(dòng)的參照系。所以人力資源部門在運(yùn)用評(píng)判激勵(lì)作出肯定性評(píng)判或否定性評(píng)判時(shí)，一定要把評(píng)判之后的員工效應(yīng)和心理效應(yīng)估價(jià)充足。它對(duì)整個(gè)組織起著一種導(dǎo)向性的作用。一般說來，人力資源部門的評(píng)判分為公開式評(píng)判和隱蔽式評(píng)判兩種。評(píng)判激勵(lì)是對(duì)人的某種行動(dòng)作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)，或否定的懲罰、批評(píng)，以及什么都不做的“沉默”。第三，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻時(shí)，引發(fā)兩種行為：一是制定更為合理的目標(biāo)，二是導(dǎo)致非理智行為的產(chǎn)生，人力資源部門應(yīng)當(dāng)通過“連續(xù)激勵(lì)”杜絕后一種行為的產(chǎn)生。心理學(xué)把其稱之為“誘因”。西方行為科學(xué)強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為。順向激勵(lì)則是通過誘因以開發(fā)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛力和動(dòng)力，而逆向激勵(lì)則是通過下屬不愿接受的結(jié)果以激發(fā)他們的積極性。物質(zhì)激勵(lì)是給予下屬物質(zhì)上的報(bào)償；精神激勵(lì)則是給予下屬一種精神上的鼓勵(lì)。外在的激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，更不能濫用，因?yàn)樘幚聿缓糜袝r(shí)會(huì)降低其他人的工作情緒；而內(nèi)在的激勵(lì)方式，雖然激勵(lì)過程需時(shí)較長，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，而且能持久。所謂外在激勵(lì)就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機(jī)制，包括福利、晉升、授銜等。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，調(diào)動(dòng)下屬的積極性。著重研究兩個(gè)方面：一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因；一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為是激勵(lì)過程的核心。行為改造理論的應(yīng)用激勵(lì)強(qiáng)化理論的應(yīng)用：由美國心理學(xué)家斯金納提出。人力資源管理部門要根據(jù)這一模式，將努力、成績、報(bào)酬、滿足等等激勵(lì)因素連鎖地整合到管理系統(tǒng)中去。波特—?jiǎng)诶漳Ｊ降膽?yīng)用：是波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申出的一個(gè)實(shí)際上更為完善的激勵(lì)模式。期望理論的關(guān)鍵是了解個(gè)人目標(biāo)以及努力與績效、績效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。激勵(lì)過程理論的應(yīng)用期望理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家弗魯姆提出。上述激勵(lì)理論為內(nèi)容型激勵(lì)理論，它主要是用以領(lǐng)導(dǎo)和管理人員了解和激發(fā)員工理論。具有高社會(huì)需求的人努力需求友愛，喜歡合作性的而非競(jìng)爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。成就需要：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。激勵(lì)需求理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家麥克萊蘭提出的。同時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)將企業(yè)內(nèi)部建立起來的激勵(lì)系統(tǒng)，按照雙因素理論分為相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)部分。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵(lì)為標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個(gè)方面。他認(rèn)為保健因素不能直接起激勵(lì)職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。他把這一類又統(tǒng)稱為“激勵(lì)因素”。他把這 類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。雙因素理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)對(duì)員工發(fā)展的要求及員工自身發(fā)展的不同目標(biāo)，為員工制定科學(xué)又合乎員工自身需求的發(fā)展規(guī)劃。即通過教育培訓(xùn)、工作自主，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，讓員工形成追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，促進(jìn)員工成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)自己的理想。這就要求人力資源管理部門把績效與期望、表揚(yáng)與批評(píng)、信任與授權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來，建立企業(yè)以人為本的尊重體系。以期提高自己在社會(huì)的地位和影響。馬斯洛認(rèn)為，社會(huì)上所有的人都希望自己有穩(wěn)定牢固的地位，希望得到別人的高度評(píng)價(jià)。第四層次激勵(lì)。所以企業(yè)人力資源管理部門要根據(jù)實(shí)際制定出企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作體系。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團(tuán)和群體而得到相互承認(rèn)和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應(yīng)。絕大多數(shù)人都希望伙伴之間、同事之間關(guān)系融洽，保持友誼和忠誠。個(gè)人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚的情誼。即以滿足員工友愛、歸屬及接納需要的激勵(lì)手段，包括團(tuán)隊(duì)作業(yè)、團(tuán) 隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系等。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。人力資源管理部門要根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際情況制定出相應(yīng)的安全保障系統(tǒng)。所以說，員工對(duì)自身安全感的滿足，與其他激勵(lì)因素同樣重要。在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭日益激烈的社會(huì)里，每個(gè)人對(duì)安全感的渴望和需求似乎遠(yuǎn)比以往任何時(shí)候都來得強(qiáng)烈。第二層次的激勵(lì)。要使員工認(rèn)識(shí)到，人人平等，只要在相應(yīng)的崗位上，作出相應(yīng)的業(yè)績，都將獲得相應(yīng)的薪酬）、適度（薪酬系統(tǒng)要有上下限，在一個(gè)適度的區(qū)間內(nèi)運(yùn)行）、安全（薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經(jīng)常變動(dòng)，一些重要內(nèi)容變動(dòng)要慎重）、認(rèn)可（薪酬系統(tǒng)要使大多數(shù)員工認(rèn)可）、平衡（薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)）、刺激（薪酬對(duì)員工要有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用）和交換（企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場(chǎng)有可交換的內(nèi)容，不能自行一套，我行我素）的原則，制定出企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 和薪酬體系。要充分考慮到業(yè)績優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工業(yè)績的優(yōu)劣來支付薪酬）與表現(xiàn)優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工努力與否來支付薪酬）、工齡優(yōu)先（工齡在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比能 力大）與能力優(yōu)先（能力在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比工齡大）、工資優(yōu)先（企業(yè)中工資很優(yōu)厚，福利較差）與福利優(yōu)先（企業(yè)中福利相當(dāng)好，而工資一般）、需要優(yōu)先（企業(yè)薪酬系統(tǒng)主要考慮企業(yè)的需要，忽視成本的控制）與成本優(yōu)先（企業(yè)主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要）、物質(zhì)優(yōu)先（在薪酬體系中強(qiáng)調(diào)金錢薪酬，而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)）與精神優(yōu)先（在薪酬系統(tǒng)中重視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，不強(qiáng)調(diào)金錢薪酬）、公開化（員工之間相互知道薪酬多少）與隱蔽化（員工之間不提倡相互了解薪酬多少）的關(guān)系。這在很大程度上影響著員工的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。薪酬對(duì)員工而言是極為重要的。第一層次的激勵(lì)。所以，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)體系尤其要掌握好這一理論的應(yīng)用。馬斯洛的需要層次理論是激勵(lì)理論中應(yīng)用最為廣泛的理論。他認(rèn)為人類的 需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需求。如何在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用激勵(lì)理論，是保證企業(yè)人力資源管理這一激勵(lì)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)動(dòng)力源泉永不枯竭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這即是對(duì)員工未來的重要激勵(lì)，也是為企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的有力保障。也即科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜温氋Y格體系、考核、評(píng)價(jià)體系，以及公平公正的升降制度。所以，它是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要的內(nèi)容。三是培養(yǎng)員工愿景的動(dòng)力之源職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)等激發(fā)員工責(zé)任感的條件其本身并不會(huì)提供創(chuàng)造高績效的動(dòng)機(jī)。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)，即通過員工在企業(yè)中的切身感受而形成的需求和動(dòng)機(jī)。它是最看得見的、感受最直接的、最關(guān)乎員工利益的東西。所以，企業(yè)人力資源管理部門通過工作績效考核、新酬制度設(shè)計(jì)、員工新酬管理等人力資源管理工作科學(xué)設(shè)置每一個(gè)工作層次工作績效標(biāo)準(zhǔn)，以此激勵(lì)員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)中員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。二是保持穩(wěn)定員工的必要條件為了激勵(lì)員工獲取最佳績效，一件很重要 的事情就是人力資源部門必須對(duì)企業(yè)各層次的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，又能激勵(lì)本企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的職工更加努力工作。現(xiàn)代企業(yè)中好的人力資源管理中的上述工作，能夠?qū)Ρ徽衅溉藛T形成良好的吸引作用；能夠在被聘人員未進(jìn)入企業(yè)之前，就對(duì)企業(yè)產(chǎn)生良好的未來期待，并保證企業(yè)人員招聘、錄用、培訓(xùn)工作的順利進(jìn)行。這種需求通過員工招聘、錄用、安排上崗等過程將企業(yè)組織與被招聘人員聯(lián)系在一起，進(jìn)而通過被招聘人員的需求，形成要進(jìn)入企業(yè)組織的動(dòng)機(jī)，這就形成了企業(yè)對(duì)被聘人員的一個(gè)激勵(lì)過程。工作分析的科學(xué)、準(zhǔn)確，員工招聘錄用的科學(xué)、有效，教育培訓(xùn)的規(guī)范、實(shí)用。也正說明了激勵(lì)在人力資源管理中所起到的重要作用：一是吸引錄用員工的主要手段“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件（得魯克《管理的實(shí)踐》）”。四種方式都非常必要。德魯克談到關(guān)于“激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績效”時(shí)，說：“唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度”。所以說，激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容，人力資源管理工作的最終目標(biāo)就是通過不同的方式、方法完成對(duì)企業(yè)人力資源的激勵(lì)?，F(xiàn)代企業(yè)中的激勵(lì)作用就是通過企業(yè)的人力資源管理來實(shí)現(xiàn)的。而人力資源的管理和開發(fā)的核心內(nèi)容就是根據(jù)各種理論和原則，運(yùn)用各種方式和方法完成對(duì)企業(yè)不同層次，不同范圍，不同階段的各種人員進(jìn)行激勵(lì)。所以說激勵(lì)是企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力源泉，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。一個(gè)企業(yè)是否具有生機(jī)和活力，能否不斷發(fā)展，不斷地創(chuàng)造出更大的價(jià)值，關(guān)鍵取決于它的員工隊(duì)