【正文】 第五篇：全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團經(jīng)營管理水平以全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團經(jīng)營管理水平摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法,對企業(yè)集團而言,實施全面預(yù)算管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理,要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,健全預(yù)算管理組織體系和預(yù)算流程,規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整,以全面預(yù)算管理促進企業(yè)集團管理水平和綜合經(jīng)營實力的提升。全面預(yù)算管理有助于促進企業(yè)高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經(jīng)營實力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來,國內(nèi)一些大的企業(yè)集團積極推進全面預(yù)算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗,大都還存在認識上的誤區(qū),在實踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預(yù)算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此,筆者謹就企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理有關(guān)問題談一些個人的認識和思考。一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理,是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對預(yù)算過程的參與,把各部門的作業(yè)計劃和公司資源用透明的程序進行配比,從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,達到企業(yè)資源的有效配置和利用。所謂“全額”是指預(yù)算金額的總體性,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤目標,不僅包括財務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算,它必須真實地反映企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動,并為業(yè)績考評提供依據(jù)。所謂“全程”是指通過預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。二、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。對企業(yè)集團而言,實施全面預(yù)算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實意義。(一)有助于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團基于內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠規(guī)劃,是企業(yè)集團發(fā)展的方向。全面預(yù)算管理是集團戰(zhàn)略管理的重要形式和有力保障。全面預(yù)算管理正是以集團發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點,通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實踐,是對集團戰(zhàn)略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現(xiàn)、可檢驗和挑戰(zhàn)性的特性。通過實施全面預(yù)算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念,明確奮斗目標,激發(fā)管理的動力,增強管理的適應(yīng)能力,確保集團戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。通過預(yù)算運行過程和結(jié)果的分析,對戰(zhàn)略目標進行評估和修正,進而對集團發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。可以說,全面預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)及控制作用,使企業(yè)的預(yù)算目標更明確,并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。(二)有助于集團資源綜合配置企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的過程就是對各類資源進行有效控制的過程。預(yù)算目標的確定和預(yù)算的編制是集團管理者對各類資源如何利用進行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是對各類資源參與生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的事中控制,預(yù)算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。全面預(yù)算管理通過將預(yù)算目標分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的集團全體員工都能夠明確自己的工作目標,從而有效激發(fā)職工的工作積極性。全面預(yù)算管理涉及到集團各個單位、各個部門、各項業(yè)務(wù),是全員參與的管理體系,在全面預(yù)算管理的過程中,更加關(guān)注整體運行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,明確各部門的責任,有利于各企業(yè)、各部門間加強溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認識,有效提高工作效率,實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。全面預(yù)算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發(fā)點,強調(diào)價值管理和動態(tài)控制,引導(dǎo)各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務(wù)預(yù)算有機地結(jié)合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費用支出,轉(zhuǎn)向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。(三)有助于提高集團綜合管理能力實施全面預(yù)算管理,預(yù)算成為管理的載體,管理者通過對預(yù)算目標的控制實現(xiàn)了對集團經(jīng)營管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細的管理事務(wù)中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團的發(fā)展戰(zhàn)略,把握企業(yè)全局。實施全面預(yù)算管理,使集團涉及生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、融資計劃、利潤分配等重大事項的決策,不必再一事一議,而是結(jié)合集團的發(fā)展戰(zhàn)略,按預(yù)算周期進行通盤考慮和綜合安排,增進決策的科學(xué)性和可行性。實施全面預(yù)算管理,使集團各單位的現(xiàn)金收支、投融資活動、高風險業(yè)務(wù)都能夠?qū)崟r置于集團監(jiān)控之下,通過預(yù)算的風險預(yù)警功能,能有效提升集團風險管控能力和風險防范能力。實施全面預(yù)算管理,可以使集團實現(xiàn)對各單位資金的統(tǒng)一管理,通過現(xiàn)金統(tǒng)一調(diào)度和投放,提高資金使用效率,節(jié)約集團財務(wù)費用支出。(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中,分解的各個分預(yù)算目標是考核各單位、各部門工作業(yè)績的主要依據(jù),通過實際工作與預(yù)算目標的比較,便于對各單位、各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價,以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免,有利于調(diào)動員工的積極性,使他們在今后的工作中更加努力。預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎(chǔ)上的綜合反映,它既有對歷史變化趨勢因素的分析,又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析,這種評價是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。三、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個問題(一)堅持以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對集團發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。科學(xué)的全面預(yù)算管理體系蘊含著集團管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù),是集團的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向,或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強,就很難確定預(yù)算目標與預(yù)算起點,而沒有預(yù)算目標與預(yù)算起點,也就不可能有很好的預(yù)算。全面預(yù)算管理要加強戰(zhàn)略的可操作性,使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算,即把戰(zhàn)略目標指標化,并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核,強調(diào)預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用,提高集團戰(zhàn)略的適應(yīng)性。在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中,在預(yù)算目標的確定,預(yù)算指標和關(guān)鍵控制點的選擇,預(yù)算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。(二)健全預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責任層次與責任界限的明晰性。全面預(yù)算管理作為一種管理控制系統(tǒng),需要有相應(yīng)的科學(xué)的組織機構(gòu)才能在企業(yè)集團內(nèi)部得以順利實施。一般來說,從整個集團的全面預(yù)算管理活動看,有兩條行為主線:一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織所形成的執(zhí)行行為線。為衡量與監(jiān)控各單位、各部門的經(jīng)營績效,以確保最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標,必須設(shè)置一個由董事會直接領(lǐng)導(dǎo),并對董事會負責的預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的管理組織。預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機構(gòu),負責集團預(yù)算目標、預(yù)算政策、預(yù)算程序的制定。審查預(yù)算草案并提交董事會審核批準。預(yù)算方案的下達、實施、考核、修訂及考評等。預(yù)算管理委員會可以下設(shè)預(yù)算管理辦公室,負責具體的預(yù)算編制、協(xié)調(diào)等管理工作,也可以由集團內(nèi)部的專職機構(gòu)如集團財務(wù)部來承擔這一職能。全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu),也是預(yù)算目標執(zhí)行的責任主體或責任中心。對于全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織具體如何設(shè)置,并無統(tǒng)一的標準,一般是根據(jù)集團的類型、組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)特點等因素加以綜合考慮而設(shè)置。當前較多采用的是自上而下分層次設(shè)置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進而形成多層面的預(yù)算責任體系網(wǎng)絡(luò)。(三)以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式確定預(yù)算目標在確定預(yù)算目標的過程中,預(yù)算目標的確定一方面要考慮集團內(nèi)部資源狀況和外部市場環(huán)境,另一方面要考慮對集團發(fā)展的預(yù)期和戰(zhàn)略導(dǎo)向性,同時體現(xiàn)人本管理和目標管理思想。為避免由于信息不對稱而導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象,并充分發(fā)揮預(yù)算的激勵約束作用,一般應(yīng)采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理模式。在集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式下,集團確定預(yù)算目標的基本工作程序為:一是由集團預(yù)算管理委員會結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境,提出本預(yù)算期的預(yù)算思路、指導(dǎo)原則和初步預(yù)算目標。二是各子企業(yè)、各部門結(jié)合實際情況編制本單位預(yù)算草案,并按照集團管理級次逐層上報。三是預(yù)算管理委員會對各子企業(yè)、各部門編制的預(yù)算草案進行初步平衡、協(xié)調(diào)和匯總。四是預(yù)算管理委員會召集各子企業(yè)、各部門負責人等進行協(xié)調(diào),這一階段可多次循環(huán),直至各方目標一致為止。五是預(yù)算管理委員會將審查、協(xié)調(diào)后的預(yù)算草案提交董事會審核批準。六是預(yù)算管理委員將經(jīng)董事會批準的預(yù)算方案以內(nèi)部法案形式下達執(zhí)行。(四)規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整預(yù)算管理辦公室或其他預(yù)算管理機構(gòu)定期進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評估,對當期實際完成情況與預(yù)算目標之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,提出擬采取的改進措施。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上,對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。對于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標,然后根據(jù)集團所處行業(yè)的特點和考核重點,在定量指標和定性指標設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標基本上為經(jīng)濟指標,應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行獎罰,偏重于結(jié)果評估。定性指標基本上為非經(jīng)濟指標,應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲,偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學(xué),可對不同預(yù)算完成情況進行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導(dǎo)致風險。預(yù)算執(zhí)行有偏差,如果是執(zhí)行不力造成的,根據(jù)考核和激勵方案,應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的,應(yīng)該進行適當?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。首先,應(yīng)該嚴格界定調(diào)整范圍,只有出現(xiàn)不可控制的因素,如市場需求或價格變化,設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會同意的原因出現(xiàn),才允許調(diào)整預(yù)算。其次,應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程,有關(guān)的責任主體,應(yīng)對預(yù)算項目的調(diào)整作出申請,依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進行嚴格規(guī)范,才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時,使預(yù)算調(diào)整有序進行,才能增加全面預(yù)算管理的嚴肅性,而不會削弱預(yù)算控制的力度。