【正文】 加強企業(yè)的全面預(yù)算管理，提出了幾項建議措施。二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析現(xiàn)階段很多企業(yè)在全面預(yù)算管理方面也出現(xiàn)了較多的問題，影響了企業(yè)管理效率的提升，系統(tǒng)分析，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：（一）企業(yè)全面預(yù)算的編制審核不充分很多企業(yè)集團在全面預(yù)算的編制上不夠合理，有的甚至是簡單地采取增量預(yù)算的編制方式，預(yù)算的可操作性不強。在全面預(yù)算管理上，應(yīng)該重點加強預(yù)算的執(zhí)行控制，在整個管理過程中應(yīng)該采取動態(tài)管理的方式，通過設(shè)立全面預(yù)算管理臺賬，對各預(yù)算責(zé)任單位具體預(yù)算的執(zhí)行情況進行動態(tài)的檢查。參考文獻：[1][J].企業(yè)研究，2013（22）：7576.[2][J].當代經(jīng)濟，2013（3）：108109.[3][J].經(jīng)濟論壇，2011（12）：203207.（作者單位：中國移動通信集團山東有限公司）第二篇：企業(yè)集團全面預(yù)算管理案例研究企業(yè)集團全面預(yù)算管理案例研究【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運用。到了20世紀初，隨著美國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，導(dǎo)致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進行預(yù)測，計劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場需求相協(xié)調(diào)的方法。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目標更加貼近經(jīng)營實際，同時提高了預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認識，可以達到企業(yè)資源合理配置和有效利用。全面預(yù)算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。而全面預(yù)算管理是其中一項行之有效的管理方法。近年來上汽集團經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對于統(tǒng)一集團預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。（二）上汽集團全面預(yù)算管理實踐（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。（2）全面預(yù)算管理得到集團高度重視。（3）全面預(yù)算管理重點突出“全面”。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉(zhuǎn)變，由被動生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動經(jīng)營，員工當家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。對于預(yù)算目標的跟蹤，也不僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價以及貫穿其中的物料成本預(yù)測和稅收預(yù)測等。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺，可以及時掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測信息。四、全面預(yù)算管理需要改進的問題（一）強化預(yù)算目標管理預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的量化表現(xiàn)。（二）強化預(yù)算執(zhí)行管理全面預(yù)算管理是一個完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)緊密相連，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標對于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經(jīng)營中的機會和風(fēng)險。由此可見，要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對預(yù)算管理的認識和重視度。參考文獻[1]？？張朝宓，卓毅，？[J].外國經(jīng)濟與管理，2003（12）.[2]？？于增彪，？[J].會計研究，2004（8）？.[3]？？[J].經(jīng)濟與管理研究，2005（2）.第三篇：企業(yè)集團全面預(yù)算管理問題及對策研究企業(yè)集團全面預(yù)算管理問題及對策研究2010119 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；全面預(yù)算；對策【摘要】文章主要從六個方面談了企業(yè)集團在全面預(yù)算管理上面應(yīng)該注意的問題，對企業(yè)集團全面預(yù)算管理起到一定的參考作用。預(yù)算要真正發(fā)揮其職能與作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是與企業(yè)績效管理體系的緊密結(jié)合，把預(yù)算作為公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，成為整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，成為一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，惟其如此，預(yù)算管理才能夠名副其實地扮演在公司整個戰(zhàn)略中的重要角色。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。五、建立預(yù)算管理內(nèi)部審計評價預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略價值。該系統(tǒng)的開發(fā)要經(jīng)過六個階段。系統(tǒng)維護包括程序維護、數(shù)據(jù)維護和硬件維護等。[4]董偉、張朝亦：集團型預(yù)算管理模式[J].財務(wù)與會計，2001（10）。（二）對于“企業(yè)集團”概念的界定本文所指的企業(yè)集團是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業(yè)集團，不同于美國或日本的董事會模式。就集團公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團公司內(nèi)部推行資產(chǎn)一體化，其內(nèi)部單位都緊密聯(lián)合。二、預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用預(yù)算管理作為內(nèi)部控制中的一部分，加強預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力的手段。（四）企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算報告體系上，以會計報告系統(tǒng)為中心，包括財務(wù)會計報告和管理會計報告。我國企業(yè)集團預(yù)算管理一般采取折中預(yù)算的管理模式，這將從戰(zhàn)略的高度選擇了適合我國企業(yè)集團預(yù)算管理的模式。（二）確定預(yù)算目標——內(nèi)部控制的直接目標預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它可以是財務(wù)指標，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值；也可以是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結(jié)合，如平衡記分卡的指標體系。每個企業(yè)都為了其特殊的戰(zhàn)略目標訂制戰(zhàn)略地圖。預(yù)算編制好以后，在企業(yè)內(nèi)部就具備了“法律效力”，企業(yè)的各項經(jīng)營活動都應(yīng)根據(jù)預(yù)算進行。在考核的同時，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據(jù)實際情況做出調(diào)整。第五篇：全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團經(jīng)營管理水平以全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團經(jīng)營管理水平摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法,對企業(yè)集團而言,實施全面預(yù)算管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對預(yù)算過程的參與,把各部門的作業(yè)計劃和公司資源用透明的程序進行配比,從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,達到企業(yè)資源的有效配置和利用。全面預(yù)算管理正是以集團發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點,通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實踐,是對集團戰(zhàn)略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現(xiàn)、可檢驗和挑戰(zhàn)性的特性。全面預(yù)算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發(fā)點,強調(diào)價值管理和動態(tài)控制,引導(dǎo)各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務(wù)預(yù)算有機地結(jié)合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費用支出,轉(zhuǎn)向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。三、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個問題(一)堅持以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對集團發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。為衡量與監(jiān)控各單位、各部門的經(jīng)營績效,以確保最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標,必須設(shè)置一個由董事會直接領(lǐng)導(dǎo),并對董事會負責(zé)的預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的管理組織。(三)以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式確定預(yù)算目標在確定預(yù)算目標的過程中,預(yù)算目標的確定一方面要考慮集團內(nèi)部資源狀況和外部市場環(huán)境,另一方面要考慮對集團發(fā)展的預(yù)期和戰(zhàn)略導(dǎo)向性,同時體現(xiàn)人本管理和目標管理思想。(四)規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整預(yù)算管理辦公室或其他預(yù)算管理機構(gòu)定期進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評估,對當期實際完成情況與預(yù)算目標之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,提出擬采取的改進措施。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。其次,應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程,有關(guān)的責(zé)任主體,應(yīng)對預(yù)算項目的調(diào)整作出申請,依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。對于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標,然后根據(jù)集團所處行業(yè)的特點和考核重點,在定量指標和定性指標設(shè)置不同的分配權(quán)重。在集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式下,集團確定預(yù)算目標的基本工作程序為:一是由集團預(yù)算管理委員會結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境,提出本預(yù)算期的預(yù)算思路、指導(dǎo)原則和初步預(yù)算目標。審查預(yù)算草案并提交董事會審核批準。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向,或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強,就很難確定預(yù)算目標與預(yù)算起點,而沒有預(yù)算目標與預(yù)算起點,也就不可能有很好的預(yù)算。實施全面預(yù)算管理,使集團涉及生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、融資計劃、利潤分配等重大事項的決策,不必再一事一議,而是結(jié)合集團的發(fā)展戰(zhàn)略,按預(yù)算周期進行通盤考慮和綜合安排,增進決策的科學(xué)性和可行性。通過預(yù)算運行過程和結(jié)果的分析,對戰(zhàn)略目標進行評估和修正,進而對集團發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。所謂“全程”是指通過預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。全面預(yù)算管理有助于促進企業(yè)高效配置資源、有效管控風(fēng)險、提升市場競爭能力和綜合經(jīng)營實力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。這樣做可以使之成為全體員工創(chuàng)造價值增值的動力，而對于預(yù)算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價值為依據(jù)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面對業(yè)績進行綜合的計量和評價。因為企業(yè)的各項經(jīng)濟活動的主體是人，即員工來進行管理的，控制的主體也不應(yīng)該是別人，而是每一個員工。它顯示了結(jié)構(gòu)適當?shù)钠胶庥浄挚ㄖ械亩鄠€指標如何為單個戰(zhàn)略提供使用工具。對于我國許多企業(yè)集團來說，需要思考的一個問題是：有沒有明確的預(yù)算目標？戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標提供了很好的方法。但是如何強化預(yù)算控制職能，還有好多基礎(chǔ)性問題需要解決，其中最為關(guān)鍵的一項工作就是如何通過預(yù)算管理加強內(nèi)部控制，使預(yù)算管理從戰(zhàn)略的角度為提升企業(yè)集團整體價值服務(wù)。（五）企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算評價體系上，主要以價值量指標為依據(jù)，包括以價值量反映效率指標和效果指標。預(yù)算管理是涉及企業(yè)方方面面的目標體系，是整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經(jīng)營機制，并在此基礎(chǔ)上建立和完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。三是聯(lián)結(jié)紐帶不同。美國采取的是單層制董事會，中國采取的是雙層制董事會，日本屬于介于二者之間的董事會類型（李維安，2001）[c]。本文主要采用敘述、比較的研究方法，對企業(yè)集團的范圍進行了界定，并區(qū)分了企業(yè)集團與集團公司的概念及企業(yè)集團與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同，在此基礎(chǔ)上通過對企業(yè)集團預(yù)算管理過程中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化配置，使預(yù)算管理更好的為企業(yè)內(nèi)部控制服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的公司治理目標。預(yù)算執(zhí)行完畢，系統(tǒng)能對預(yù)算差異作出分析并自動生成差異分析報告，只有這樣才能充分利用資源，降低企業(yè)管理成本，提高工作效率，保證目標利潤的順利實現(xiàn)。二是系統(tǒng)分析階段，主要對系統(tǒng)做詳細的調(diào)查，確定全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的信息流程和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，自上而下逐層編制修改數(shù)據(jù)的流程圖，制定出可行性系統(tǒng)設(shè)計的邏輯模型。針對企業(yè)集團的實際情況，在每季度的預(yù)算對標會上，預(yù)算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業(yè)績的關(guān)鍵因素，例如收入與預(yù)算目標存在差額，可能的影響因素