【正文】 有產(chǎn)品價格、銷量、市場占有率和行業(yè)銷量等；企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、增收節(jié)支措施對損益性預(yù)算的影響；企業(yè)的投融資方案對資本性收支預(yù)算的影響；企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境變化對企業(yè)預(yù)算的影響；企業(yè)的融資風(fēng)險、償債能力和企業(yè)的財務(wù)狀況的趨勢分析；企業(yè)的現(xiàn)金流動性狀況。內(nèi)審部門一方面可以借助審計網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。預(yù)算考評的報告內(nèi)容應(yīng)包括：集團對下屬預(yù)算責(zé)任單位實行預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度，預(yù)算責(zé)任單位要定期報告預(yù)算執(zhí)行情況，季度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告要于每季后上報企業(yè)決策層，預(yù)算執(zhí)行情況分析報告應(yīng)隨下一預(yù)算報告一并報集團決策層。另外，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，會發(fā)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預(yù)算作一些必要的調(diào)整，特別是在企業(yè)全面預(yù)算管理的起步階段，由于經(jīng)驗不足，可能會對預(yù)算進行經(jīng)常性的調(diào)整，其次難免出現(xiàn)企業(yè)編制的原來預(yù)算人為水分過大，與實際狀況發(fā)生不符，如果仍堅持按照原預(yù)算去執(zhí)行，顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。沒有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。二是在預(yù)算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，通過對經(jīng)營的監(jiān)控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。（三）強化預(yù)算管理認識全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證?？墒窃陬A(yù)算目標實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。可是在有些企業(yè)的預(yù)算管理實踐中，預(yù)算目標和實際經(jīng)營結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標流于形式，無法衡量企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，也無法用來指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營效率、改善經(jīng)營成果。再次，運用統(tǒng)一的科目定義，便于對標、溝通和管理。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。生產(chǎn)運營的效率情況（如單臺產(chǎn)品的制造費用），并通過與先進企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進?！敖?jīng)營者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過幾年的實踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營效益也得到了很大提高?！敖?jīng)營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當家作主真正落實到實處，極大地調(diào)動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。由于上汽集團合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。三、全面預(yù)算管理在上汽集團的應(yīng)用（一）案例簡述上海汽車集團股份有限公司（簡稱“上汽集團”）作為一家大型制造業(yè)集團，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學(xué)習(xí)外部先進經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細化程度。整體的預(yù)算目標應(yīng)該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個人。全面預(yù)算管理的推進是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實際情況不斷積累經(jīng)驗逐步提高。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵性的預(yù)算目標，可以更好地激勵員工，提高組織績效。杜邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標準作業(yè)程序?！娟P(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團 應(yīng)用和分析一、引言“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來經(jīng)濟發(fā)展的基本要求。（三）加強企業(yè)集團全面預(yù)算的考核評價管理確保企業(yè)全面預(yù)算管理目標的有效實現(xiàn)，必須依賴于健全完善的全面預(yù)算管理考核體系。（二）預(yù)算執(zhí)行及分析控制不力全面預(yù)算的關(guān)鍵在于有效的執(zhí)行，但是目前一些企業(yè)集團在全面預(yù)算管理過程中的預(yù)算執(zhí)行控制力度較差，尤其是責(zé)任管理缺失，沒有充分覆蓋到企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)部門。為了進一步改進企業(yè)的內(nèi)部管體系，提高企業(yè)的整體經(jīng)營管理規(guī)劃性與可控性，同時降低企業(yè)集團的成本支出，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部得到充分運用，作為一種重要的管理手段，在企業(yè)管理方面發(fā)揮了非常重要的作用。一、企業(yè)集團全面預(yù)算管理概念及內(nèi)容分析全面預(yù)算管理主要是指在企業(yè)的經(jīng)營管理決策過程中，以價值形態(tài)作為反映，對企業(yè)集團未來一段時間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及財務(wù)成果等進行的規(guī)劃管理。三、改進企業(yè)集團全面預(yù)算管理的具體措施（一）提高企業(yè)全面預(yù)算的精細化水平從根源上提高企業(yè)的全面預(yù)算管理，在企業(yè)全面預(yù)算的編制上，首先應(yīng)該準確的界定全面預(yù)算的內(nèi)容，現(xiàn)階段在企業(yè)集團的全面預(yù)算編制方面，預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等幾項，在管理中首先應(yīng)進行詳細的分解，經(jīng)營預(yù)算大致可以分為銷售、生產(chǎn)、采購、人工、期間費用等；投資預(yù)算則主要是資本性收支、對外投資等項目；專項預(yù)算則包含科研、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等；財務(wù)預(yù)算則包含資產(chǎn)負債、利潤、現(xiàn)金流量、籌資等?？荚u獎勵分月度、季度、年度分別進行，依據(jù)預(yù)算偏差率的考核結(jié)果，對企業(yè)集團的整體經(jīng)營發(fā)展情況進行評價分析，并科學(xué)合理的調(diào)整經(jīng)營管理策略。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對于企業(yè)經(jīng)營效率提升，經(jīng)濟效益增加起到尤為重要的作用。另一方面企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。（二）預(yù)算管理內(nèi)涵全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間）經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等方面的總體預(yù)算安排。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)。而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運行效率、進而提升企業(yè)的價值。（1）上汽集團形成了完善的預(yù)算管理制度體系。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。集團將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗，并結(jié)合集團自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算目標經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會審核批準后執(zhí)行。上汽集團下屬A公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行企業(yè)，實施的總體構(gòu)思是按市場法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進行管理。通過滾動預(yù)測分析模板，強化對預(yù)算目標的跟蹤分析，而且對于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)。（5）將信息系統(tǒng)運用于全面預(yù)算管理。實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享。全面預(yù)算管理工作在集團內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團經(jīng)營目標的合理制定和有效執(zhí)行。只有把預(yù)算目標和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實質(zhì)結(jié)合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經(jīng)營和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據(jù)分析作出對未來期間的合理預(yù)測。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預(yù)算的編制過程，預(yù)算變成財務(wù)部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。如果說在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進國際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進企業(yè)在管理上的差距，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。二、從績效評估的需求推進預(yù)算管理進程業(yè)績考評制度的設(shè)計，應(yīng)充分考慮到預(yù)算管理體系因素，科學(xué)的業(yè)績評價制度可減輕管理者執(zhí)行預(yù)算的壓力，避免過度的預(yù)算松弛。因此，我們必須建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整機制，充分認識到編制預(yù)算是為了把握未來的變化，適應(yīng)形勢的發(fā)展，而不是僵化死搬教條，使預(yù)算成為管理的裝飾品。由于企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，更多的企業(yè)開始重視產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預(yù)算管理無法覆蓋或是不太重視的內(nèi)容，因此出現(xiàn)了綜合業(yè)績評價體系。以成本控制為重點，檢查分析執(zhí)行情況，檢查日常管理是否合規(guī)，預(yù)算信息反饋與溝通是否及時，各項預(yù)算控制點發(fā)揮作用的程度，有無影響運營效率和自主能動性的發(fā)揮等問題，有無目標不相容或目標轉(zhuǎn)換問題。在召開對標會時，要綜合考慮非財務(wù)因素的變化對企業(yè)整體業(yè)績的影響，如市場占有率，預(yù)算分析按照職責(zé)分工由有關(guān)預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任單位分別完成，形成系統(tǒng)的分析體系。五是系統(tǒng)調(diào)試和測試階段，系統(tǒng)調(diào)試是把編寫好的程序輸入到計算機里運行，通過調(diào)試進行檢查、修改?！緟⒖嘉墨I】[1]龔運芳：論全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的應(yīng)用[J].會計之友，2006（3）。而預(yù)算管理作為一種價值管理，是以企業(yè)價值最大化為目標的。（三）企業(yè)集團與集團公司的區(qū)別在以往有關(guān)企業(yè)集團的研究中，人們常常以集團公司替代企業(yè)集團，但二者有根本性的區(qū)別：一是法律地位不同。企業(yè)集團分為核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)作層，而集團公司實際上由企業(yè)集團的核心層和緊密層組成。三、企業(yè)集團預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別基于價值管理的理念，我國企業(yè)集團預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）企業(yè)集團預(yù)算管理在組織體系上，將責(zé)任中心劃分為資本經(jīng)營責(zé)任中心、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任中心、商品經(jīng)營責(zé)任中心和產(chǎn)品經(jīng)營責(zé)任中心，其中資本經(jīng)營責(zé)任中心是最高層次、最重要的責(zé)任中心。特別是從基于價值的監(jiān)控角度出發(fā)，內(nèi)部審計控制發(fā)揮了重要的作用。預(yù)算管理委員會，其成員由各重要職能部門經(jīng)理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監(jiān)事會成員組成主席團，主席團根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定最終的預(yù)算。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的預(yù)算目標為基礎(chǔ)，盡量做到全面、系統(tǒng)、完整。預(yù)算調(diào)整必須要規(guī)范，既不能僵化也不能稍有變化就調(diào)整。本文通過對企業(yè)集團類型的區(qū)分，對預(yù)算管理模式的選擇，為我國企業(yè)集團預(yù)算管理提供了一種思路，通過對預(yù)算管理編制過程中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制，從戰(zhàn)略的高度通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值和效益的最大化。一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理,是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。對企業(yè)集團而言,實施全面預(yù)算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實意義。預(yù)算目標的確定和預(yù)算的編制是集團管理者對各類資源如何利用進行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是對各類資源參與生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的事中控制,預(yù)算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。(二)健全預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的明晰性。全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu),也是預(yù)算目標執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。四是預(yù)算管理委員會召集各子企業(yè)、各部門負責(zé)人等進行協(xié)調(diào),這一階段可多次循環(huán),直至各方目標一致為止。為了保證考核方案合理、科學(xué),可對不同預(yù)算完成情況進行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導(dǎo)致風(fēng)險。