【正文】 可操作性。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，可以使戰(zhàn)略實施路徑更為清晰，也有利于有效推進戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的管理模式。只有切實做到“全面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營的各個方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營的事先、事中和事后控制。而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運行效率、進而提升企業(yè)的價值。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動，同時也是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。通過對企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管理作為日常管理工具。（1）上汽集團形成了完善的預(yù)算管理制度體系。這一預(yù)算管理體系是在集團多年預(yù)算管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強的可操作性。（2）上汽集團建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。對于系統(tǒng)中每一個預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點工作來落實，把每一個預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運行。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。全面預(yù)算管理重點是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。上汽集團在合資經(jīng)營初期，在向合資外方引進技術(shù)的同時，十分重視借鑒合資外方先進的管理理念和管理方式。因而，在合資經(jīng)營的同時，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）。集團將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗，并結(jié)合集團自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。這就完全得益于上汽集團較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。集團管理層對預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開展的基石。從上汽集團預(yù)算管理實踐看，集團設(shè)立預(yù)算管理委員會，在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展預(yù)算編制、預(yù)測執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項工作。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。這些都充分體現(xiàn)了集團管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團基本管理工具?！叭巳顺蔀榻?jīng)營者”管理模式，是上汽集團獨創(chuàng)并長期實踐的管理模式?！敖?jīng)營者”管理模式突出企業(yè)管理的精細化，而且以“經(jīng)營體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動力。上汽集團下屬A公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行企業(yè)，實施的總體構(gòu)思是按市場法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進行管理。在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營體”內(nèi)的員工從經(jīng)營者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費，降低成本。（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。通過滾動預(yù)測分析模板，強化對預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)。然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。如在關(guān)注收入、利潤預(yù)算完成情況的同時，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）。因此，全面預(yù)算管控不僅是對財務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個方面。（5）將信息系統(tǒng)運用于全面預(yù)算管理。對于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠期項目、工程開發(fā)、商務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理等全鏈條。此外，企業(yè)會越來越多地要求進行多維度、全方位的比較和分析。上汽集團本部實施了SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購EPurchasing系統(tǒng)等），對本部費用尤其是開發(fā)費用的全面預(yù)算管理起到積極的推動作用。實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享。上汽集團在合并層面實施了HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來了多方面的好處。其次，通過預(yù)算預(yù)測科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠。最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。全面預(yù)算管理工作在集團內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。集團連續(xù)9年入圍《財富》雜志世界500強企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)。究其原因，主要是對于全面預(yù)算管理的認識還停留在經(jīng)營預(yù)算或財務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實質(zhì)結(jié)合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。但是在實際預(yù)算管理過程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)。最主要的原因是缺乏對預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時反饋實際經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的偏差。只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經(jīng)營和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據(jù)分析作出對未來期間的合理預(yù)測。做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個重要環(huán)節(jié)?？梢哉f，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。但是在實施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預(yù)算的編制過程，預(yù)算變成財務(wù)部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對全面預(yù)算管理有全面的了解，對預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù)算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深入地推行。因此，一是要對全面預(yù)算管理進行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對預(yù)算管理的概念和作用有正確的認識。三是針對財務(wù)分析工作所面對的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運用于預(yù)算管理中，通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風(fēng)險，提高分析的準(zhǔn)確性。如果說在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進國際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進企業(yè)在管理上的差距，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會資源配置的重要手段，必須切實推廣實施，為構(gòu)建企業(yè)集團核心競爭力提供管理支持。一、預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持這種信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇，不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等，更為重要的是預(yù)算管理信息的及時性，便捷性。這一信息保障體系包括對于信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責(zé)規(guī)定，對于前瞻性信息獲取程序與職責(zé)規(guī)定，對于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設(shè)計等等，具備了這些條件就能建立預(yù)算管理的預(yù)警機制，包括預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警、超預(yù)算事項預(yù)警、預(yù)算外事項預(yù)替、反常事項預(yù)警。二、從績效評估的需求推進預(yù)算管理進程業(yè)績考評制度的設(shè)計，應(yīng)充分考慮到預(yù)算管理體系因素，科學(xué)的業(yè)績評價制度可減輕管理者執(zhí)行預(yù)算的壓力，避免過度的預(yù)算松弛。企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)作一番表面文章進行全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。三、切實加強預(yù)算的執(zhí)行和控制雖然我們必須強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性，但是在執(zhí)行過程中，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，如外部環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，必須要對預(yù)算進行一定的調(diào)整來適應(yīng)變化，實際上環(huán)境的變化是永恒的，完全符合預(yù)算的情況是很少發(fā)生的。所以調(diào)整是必須的，但是調(diào)整必須是可控的，必須依照一定的程序進行，必須由制度來保證。因此，我們必須建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整機制，充分認識到編制預(yù)算是為了把握未來的變化，適應(yīng)形勢的發(fā)展，而不是僵化死搬教條，使預(yù)算成為管理的裝飾品。迅速采取相應(yīng)的行動方案。預(yù)算考評的頻率因企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和所處的行業(yè)不同而異，一般情況下，每月初步評價，每季進行綜合考評，進行總結(jié)。采用平衡記分卡法設(shè)計預(yù)算考評指標(biāo)，如果一個企業(yè)預(yù)算編制得非常完美，如果沒有一套完整的配套的預(yù)算考評體系，那所編制的預(yù)算只能是紙上談兵，只能是應(yīng)付上面的文字游戲。由于企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，更多的企業(yè)開始重視產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預(yù)算管理無法覆蓋或是不太重視的內(nèi)容，因此出現(xiàn)了綜合業(yè)績評價體系。因此選擇適當(dāng)?shù)目荚u內(nèi)容就成為預(yù)算考評的一個關(guān)鍵問題。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對董事會或總經(jīng)理負責(zé)。預(yù)算編制審計主要著眼于預(yù)算編制程序的合法性、科學(xué)性以及預(yù)算管理模式選擇的適用性，預(yù)算項目控制指標(biāo)體系制定和預(yù)算管理組織構(gòu)架的合理性，有關(guān)經(jīng)營因素變動關(guān)系，各因素的影響方式及其影響程度。以成本控制為重點，檢查分析執(zhí)行情況，檢查日常管理是否合規(guī)，預(yù)算信息反饋與溝通是否及時，各項預(yù)算控制點發(fā)揮作用的程度，有無影響運營效率和自主能動性的發(fā)揮等問題，有無目標(biāo)不相容或目標(biāo)轉(zhuǎn)換問題。針對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實際情況的差異，并追述原因，及時提出改進建議和實施方案，為預(yù)算定期調(diào)整提供依據(jù)。同時也為下期預(yù)算編制和管理積累經(jīng)驗，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和權(quán)威性。通過詳細的差異分析，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程或預(yù)算期末時出現(xiàn)偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預(yù)算控制的效果。在召開對標(biāo)會時，要綜合考慮非財務(wù)因素的變化對企業(yè)整體業(yè)績的影響，如市場占有率，預(yù)算分析按照職責(zé)分工由有關(guān)預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任單位分別完成，形成系統(tǒng)的分析體系。預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)作為一項重要的子系統(tǒng)。一是可行性研究與計劃階段，了解全省預(yù)算管理的需求和現(xiàn)實環(huán)境，從技術(shù)、經(jīng)濟和社會因素三方面論證軟件的可行性，編寫可行性研究報告，制定初步項目開發(fā)計劃。三是系統(tǒng)設(shè)計階段，根據(jù)已建立的邏輯模型來建立物理模型，確定系統(tǒng)實施的具體方案，完成定義預(yù)算管理信息系統(tǒng)各功能模塊的接口，設(shè)計全局數(shù)據(jù)庫和數(shù)字結(jié)構(gòu)，確定系統(tǒng)代碼、對話接口、輸入輸出、劃分程序模塊等任務(wù)。五是系統(tǒng)調(diào)試和測試階段，系統(tǒng)調(diào)試是把編寫好的程序輸入到計算機里運行，通過調(diào)試進行檢查、修改。六是系統(tǒng)運行和維護階段，系統(tǒng)正式投入運行后，可能出現(xiàn)各種各樣的問題，需要不斷地對系統(tǒng)進行完善和優(yōu)化，使之經(jīng)常處于最佳狀態(tài)。預(yù)算編制要充分利用系統(tǒng)自動生成表格，預(yù)算執(zhí)行要對不同的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不同的寫保護，如費用預(yù)算應(yīng)以費用預(yù)算數(shù)作為最高限制點，并設(shè)置預(yù)警裝置，超出預(yù)算數(shù)系統(tǒng)自動拒付。預(yù)算管理信息系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，必須與