企業(yè)集團有效實施全面預算管理的分析(doc13)-財務分析-在線瀏覽
2024-10-22 13:19本頁面
【正文】 施預算管理，并制定了一系列有 關(guān)預算管理的制度性文件。預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對集團企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。而重在預算管理能否有效實施和落實。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預期的效果。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應該居于核心地位。缺 乏，戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。 (三 )全面預算松弛，預算指標有效性差 預算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務活動預計耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務活動預計產(chǎn)出水平。 無論何種形式的預算松弛都會對公司的經(jīng)營產(chǎn)生不利。其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導致公司內(nèi)部各部門缺乏互相信任。其三，松弛的全面預算使控制標準過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經(jīng)營中存在 的問題。同時，實施基于完成全面預算目標的激勵方案時，公司為預算松弛這種“數(shù)字魔術(shù) ”付酬，激勵的效果適得其反。各級企業(yè)領(lǐng)導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專門的全面預算管理機構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預算機構(gòu)做出預，算決策的企業(yè)不到 20%，而其余的企業(yè)或是由總經(jīng)理做出，或是由財務部門做出。銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權(quán)威性，造成企業(yè)預算的軟約束，使預算，缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實際，沒有基層業(yè)務人員的參與，在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。 (五 )預算管理相應的控制和考評機制不健全 預算應成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理網(wǎng)絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。超預算或無預算的項目可能因為預算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預算對實際行 為的預控作用嚴重受損，嚴重影響管理水平的發(fā)揮。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。 三、集團公司有效實行全面預算管理的措施 (一 )樹立正確， 科學的全面預算管理理念 企業(yè)集團要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。再將業(yè)務體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系 中。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。如果
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1