企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的分析(doc13)-財(cái)務(wù)分析(參考版)
2024-08-23 13:19本頁(yè)面
【正文】 。 由于管理跨度較大、地域廣，在子公司執(zhí)行預(yù)算過程中，如何保持母公司對(duì)子公司的預(yù)算監(jiān)控是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的難點(diǎn)之一。 。 現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則，整個(gè)預(yù)算管理將是 “無米之炊 ”。 中國(guó)最龐大的實(shí)用下載資料庫(kù) (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中 應(yīng)注意兩點(diǎn)：其一，設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要充分考慮生產(chǎn)類。建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。典型的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織架構(gòu)如圖 1 所示，它體現(xiàn)在母子公司多級(jí)預(yù)算管理組織在上下之間的關(guān)聯(lián)管理關(guān)系。執(zhí)行、分析和考核。子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。當(dāng)然貫徹預(yù)算的剛性原則并不是不考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場(chǎng)變化對(duì)預(yù)算指標(biāo)的影 g向，而是按照嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。使全面預(yù)算方案和預(yù)算指標(biāo)不能貫徹執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支隨意性大，導(dǎo)致全面預(yù)算管理虎頭蛇尾。 面向市場(chǎng)做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。最近國(guó)內(nèi)提出 “聯(lián)合確定基數(shù)法 ”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹 “以人為本，關(guān)注預(yù)算道德 ”的理念，從員工 中國(guó)最龐大的實(shí)用下載資料庫(kù) (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。預(yù)算控制不可能涵蓋企業(yè)集團(tuán)的方方面面，所以集團(tuán)總部在確定預(yù)算控制時(shí)，都會(huì)將預(yù)算控制置于重點(diǎn)企業(yè)或部門，而對(duì)于非重點(diǎn)企業(yè)或部門，預(yù)算管理可能采用較為租放的政策。預(yù)算目標(biāo)可采用 標(biāo)桿法、持續(xù)改善法、創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法等方法來確定。 。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略 中國(guó)最龐大的實(shí)用下載資料庫(kù) (負(fù)責(zé)整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 和總部資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)能對(duì)下屬于公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性，具體表現(xiàn)在： 。 (二 )實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，必須明確兩個(gè)問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn) “四流 ”的高效合一。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過對(duì)財(cái)和物
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