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企業(yè)集團全面預(yù)算管理(參考版)

2025-01-17 10:34本頁面
  

【正文】 145 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費時費力 ? “手段”與“目標”之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價還價,老實人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 ? “三年上路”論 ? 成功率低 ? 一份國際報告指出,許多好的管理方法,如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 146 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系 ? 建立完善的資金結(jié)算體系 ? 內(nèi)部結(jié)算中心 ? 財務(wù)公司與結(jié)算中心 ? 建立完善的會計核算體系 ? 完善公司資金管理制度 147 預(yù)算模型 ? 逐步摒棄以傳統(tǒng)會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式 ? 建立以 業(yè)務(wù)活動(作業(yè)) 為驅(qū)動的全面科學(xué)預(yù)算模型體系 ? 解決企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實 148 預(yù)算模型 ? 基于公司各項作業(yè)的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費用等; ? 將這些業(yè)務(wù)活動落實為會計上的財務(wù)數(shù)據(jù) ? 將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化 ? 預(yù)算表格貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終 149 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結(jié)論: ? 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 ? 不同角度(如產(chǎn)品、客戶、部門)得出的盈利能力結(jié)果,與在最高層次進行加總之后得出的結(jié)果并不一致。 ? 其主要負責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān) 責(zé)任。 ? 其主要負責(zé)人參 與企業(yè)預(yù)算委員會的工作,并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 142 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 3)企業(yè)財務(wù)管理部門 ? 在預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下,具體負責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯 總、上報、下達、報告等具體工作, ? 跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況, ? 分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因, ? 提出改進管理 的措施和建議。 ? 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會或指定財務(wù)管理部門負責(zé)預(yù)算管理事宜,并對企業(yè)法定代表人負責(zé)。 ? 正在試點“平衡計分卡績效系統(tǒng)”,并結(jié)合原有的以 EVA為主的財務(wù)評價體系,形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實保障工具”。集團相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。 ? 華潤集團下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。 135 ? 2023年的改革為華潤集團建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。 ? 2023年 6月,華潤集團宣布業(yè)務(wù)重組,將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個主要業(yè)務(wù)方向,通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù),并且提出了有限多元化的口號。簡單的說,就是用了集團公司多少錢,就需要‘使用者付費’,從利潤中心扣除相應(yīng)大小的資本成本,返還給集團。 130 ? 在被收回了“財權(quán)”以后,華潤的二級公司還需要接受嚴格、不定期內(nèi)部審計,以及每個月都要進行預(yù)算方面的檢測。 ? 6S制度中最重要,也是目前華潤集團最重要的一個管理手段,就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回,不再進行傳統(tǒng)的包干式資金管理,而是由集團統(tǒng)一審批,一下子堵住了“出血點”。 ? 實際 6S管理體系的真實意圖,則是華潤集團開始梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業(yè)務(wù)。華潤組織結(jié)構(gòu)分為集團、二級公司、三級公司,機構(gòu)層次重重疊疊。 123 124 集團公司組織框架 母公司 子(分)公司 子(分)公司 子(分)公司 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 出資者 經(jīng)營層 125 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 126 華潤超級整合實驗 —— 現(xiàn)金集權(quán)下的 25個利潤中心 ? 戰(zhàn)略設(shè)想:以資產(chǎn)為紐帶的“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。當然到了 1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性?只是有可能,但是我先達到再說。我是知識分子出身,每年的利潤都懸著,肯定不舒服?!? 122 顧稚軍的夢 -- 《證券市場周刊》 2023年 7月 5日 ? “對我來說,把冰箱做到 1000萬臺的目標肯定是不會改變?!? ? “實事上,只有到了 1000萬臺的規(guī)模,企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。 ” ? --威廉 ?湯普森 , 1824- 1907 “ 如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西 , 那么幾實際上你所知無多;如果你所知無多 , 就無法管理企業(yè) 。 114 零基預(yù)算的缺點 ? 業(yè)績差的經(jīng)理人員會認為零基預(yù)算是對他的一種威脅 , 因此拒絕接受; ? 工作量較大 , 費用較昂貴; ? 評級和資源分配具有主觀性 , 易于引起部門間的矛盾; ? 易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益 。 110 零基預(yù)算的基本做法 ? 劃分基層預(yù)算單位 ? 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃 ,說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用 ? 由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析 , 并提出 “ 一攬子業(yè)務(wù)方案 ” 111 零基預(yù)算的基本做法 ? 對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行 “ 費用 效益分析 ”權(quán)衡得失 , 排出優(yōu)先順序 , 并把它們分成等級; ? 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能 , 判定納入預(yù)算中費用項目可以達到幾級 , 并對已確定可納入預(yù)算中的費用項目進行加工 、 匯總 , 形成綜合性的費用預(yù)算 。 108 滾動預(yù)算的缺點 ? 預(yù)算期較長 , 因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動 , 從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難; ? 事先預(yù)見到的某些活動 , 在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動 , 而原有預(yù)算卻未能及時調(diào)整 , 從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng); ? 受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動 , 缺乏長遠的打算 , 不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展 。 ? 基本特點 ? 凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后 , 即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息 , 對剩余十一個月加以修訂 , 并自動后續(xù)一個月 , 重新編制新一年的預(yù)算 , 從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期 。 103 彈性預(yù)算的基本特征 ? 它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額 , 或可按其實際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額; ? 待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后 , 將實際指標與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進行對比 , 使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上 ,更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用 。 102 彈性預(yù)算 ? 是在按照成本 (費用 )習(xí)性分類的基礎(chǔ)上,根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算,一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 (費用 )、利潤等預(yù)算項目。 92 四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法 93 全面預(yù)算管理體系 銷售預(yù)算 長期銷售預(yù)測 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 銷售及管理費用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負債表 94 預(yù)算的編制方式 預(yù)算起點的幾種模式 ? 銷售起點模式 ? 成本起點模式 ? 現(xiàn)金預(yù)算模式 ? 資本預(yù)算模式 ? 利潤起點模式 95 銷售起點模式 96 銷售預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計資產(chǎn)負債表 預(yù)計損益表 長期銷售預(yù)測 期間費用預(yù)算 資本預(yù)算 銷售為起點 97 成本起點模式 98 目標成本 直接人工 目標成本分解 直接材料 制造費用 平衡 預(yù)算平衡 銷售收入預(yù)算 利潤預(yù)算 預(yù)算起點 成本為起點 99 現(xiàn)金流量起點模式 ? 集團公司資金管理模式 100 預(yù)算的編制方法 ? 可以根據(jù)不同的預(yù)算項目,分別采用相應(yīng)方法進行編制。 89 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算評估 ? 目前存在的問題: ? 編一套,做一套 ? 原因: ? 未將預(yù)算完全納入考核體系 ? 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 ? 對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施 90 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算評估的對策: ? 設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案,針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)定相應(yīng)考核指標。 ? 業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況,讓步了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質(zhì)。 85 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ? 預(yù)算分析與評估體系 ? 目前存在的問題: ? 公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆,而沒有進行有效的預(yù)算分析。 83 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ? 4)預(yù)算報告制度 ? 年終,預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況, ? 并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。 82 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ? 3)定期組織預(yù)算審計 ? 糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題, ? 發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作 用,維護預(yù)算嚴肅性。 80 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ? 1)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議 ? 預(yù)算委員會負責(zé) ? 全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情 況, ? 研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施, ? 糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。 79 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 ? 預(yù)算調(diào)整 ? 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)臵變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并,或修正預(yù)算指標,從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程,即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整,預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 77 預(yù)算的調(diào)整 ? 3)預(yù)算外調(diào)整之程序 ? 財務(wù)管理部門 ? 對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析, ? 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案, ? 提 交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準, ? 然后下達執(zhí)行。 ? 預(yù)算調(diào)整的基本條件: ? 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化: ? 致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立, ? 或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的 75 預(yù)算的調(diào)整 ? 2)預(yù)算內(nèi)調(diào)整--內(nèi)部授權(quán)機制 ? 對于不影響預(yù)算目標的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整,企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行 ? 鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策,保證預(yù)
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