【正文】 145 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費(fèi)時(shí)費(fèi)力 ? “手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 ? “三年上路”論 ? 成功率低 ? 一份國際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 146 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系 ? 建立完善的資金結(jié)算體系 ? 內(nèi)部結(jié)算中心 ? 財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心 ? 建立完善的會計(jì)核算體系 ? 完善公司資金管理制度 147 預(yù)算模型 ? 逐步摒棄以傳統(tǒng)會計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式 ? 建立以 業(yè)務(wù)活動（作業(yè)） 為驅(qū)動的全面科學(xué)預(yù)算模型體系 ? 解決企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí) 148 預(yù)算模型 ? 基于公司各項(xiàng)作業(yè)的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等； ? 將這些業(yè)務(wù)活動落實(shí)為會計(jì)上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ? 將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化 ? 預(yù)算表格貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終 149 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結(jié)論： ? 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 ? 不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。 ? 其主要負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān) 責(zé)任。 ? 其主要負(fù)責(zé)人參 與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 142 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 3）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門 ? 在預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯 總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作， ? 跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況， ? 分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因， ? 提出改進(jìn)管理 的措施和建議。 ? 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。 ? 正在試點(diǎn)“平衡計(jì)分卡績效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有的以 EVA為主的財(cái)務(wù)評價(jià)體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實(shí)保障工具”。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。 ? 華潤集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵(lì)致和華潤策略投資等四個(gè)資金中心。 135 ? 2023年的改革為華潤集團(tuán)建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。 ? 2023年 6月，華潤集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個(gè)主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號。簡單的說，就是用了集團(tuán)公司多少錢，就需要‘使用者付費(fèi)’，從利潤中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)。 130 ? 在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格、不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的檢測。 ? 6S制度中最重要，也是目前華潤集團(tuán)最重要的一個(gè)管理手段，就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。 ? 實(shí)際 6S管理體系的真實(shí)意圖，則是華潤集團(tuán)開始梳理并直接切入當(dāng)時(shí)兩級公司旗下的各種業(yè)務(wù)。華潤組織結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)、二級公司、三級公司，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。 123 124 集團(tuán)公司組織框架 母公司 子（分）公司 子（分）公司 子（分）公司 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 出資者 經(jīng)營層 125 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 126 華潤超級整合實(shí)驗(yàn) —— 現(xiàn)金集權(quán)下的 25個(gè)利潤中心 ? 戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。當(dāng)然到了 1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達(dá)到再說。我是知識分子出身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服。” 122 顧稚軍的夢 －－ 《證券市場周刊》 2023年 7月 5日 ? “對我來說，把冰箱做到 1000萬臺的目標(biāo)肯定是不會改變?！? ? “實(shí)事上，只有到了 1000萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。 ” ? －－威廉 ?湯普森 ， 1824－ 1907 “ 如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西 ， 那么幾實(shí)際上你所知無多；如果你所知無多 ， 就無法管理企業(yè) 。 114 零基預(yù)算的缺點(diǎn) ? 業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅 ， 因此拒絕接受； ? 工作量較大 ， 費(fèi)用較昂貴； ? 評級和資源分配具有主觀性 ， 易于引起部門間的矛盾； ? 易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益 。 110 零基預(yù)算的基本做法 ? 劃分基層預(yù)算單位 ? 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計(jì)劃 ，說明每項(xiàng)活動計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用 ? 由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析 ， 并提出 “ 一攬子業(yè)務(wù)方案 ” 111 零基預(yù)算的基本做法 ? 對每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動計(jì)劃進(jìn)行 “ 費(fèi)用 效益分析 ”權(quán)衡得失 ， 排出優(yōu)先順序 ， 并把它們分成等級； ? 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能 ， 判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級 ， 并對已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工 、 匯總 ， 形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算 。 108 滾動預(yù)算的缺點(diǎn) ? 預(yù)算期較長 ， 因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動 ， 從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難； ? 事先預(yù)見到的某些活動 ， 在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動 ， 而原有預(yù)算卻未能及時(shí)調(diào)整 ， 從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； ? 受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動 ， 缺乏長遠(yuǎn)的打算 ， 不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展 。 ? 基本特點(diǎn) ? 凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后 ， 即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息 ， 對剩余十一個(gè)月加以修訂 ， 并自動后續(xù)一個(gè)月 ， 重新編制新一年的預(yù)算 ， 從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期 。 103 彈性預(yù)算的基本特征 ? 它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額 ， 或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額； ? 待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后 ， 將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比 ， 使預(yù)算執(zhí)行情況的評價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上 ，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用 。 102 彈性預(yù)算 ? 是在按照成本 (費(fèi)用 )習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 (費(fèi)用 )、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。 92 四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法 93 全面預(yù)算管理體系 銷售預(yù)算 長期銷售預(yù)測 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 94 預(yù)算的編制方式 預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式 ? 銷售起點(diǎn)模式 ? 成本起點(diǎn)模式 ? 現(xiàn)金預(yù)算模式 ? 資本預(yù)算模式 ? 利潤起點(diǎn)模式 95 銷售起點(diǎn)模式 96 銷售預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)損益表 長期銷售預(yù)測 期間費(fèi)用預(yù)算 資本預(yù)算 銷售為起點(diǎn) 97 成本起點(diǎn)模式 98 目標(biāo)成本 直接人工 目標(biāo)成本分解 直接材料 制造費(fèi)用 平衡 預(yù)算平衡 銷售收入預(yù)算 利潤預(yù)算 預(yù)算起點(diǎn) 成本為起點(diǎn) 99 現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式 ? 集團(tuán)公司資金管理模式 100 預(yù)算的編制方法 ? 可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。 89 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算評估 ? 目前存在的問題： ? 編一套，做一套 ? 原因： ? 未將預(yù)算完全納入考核體系 ? 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 ? 對超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施 90 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算評估的對策： ? 設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 ? 業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。 85 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 預(yù)算分析與評估體系 ? 目前存在的問題： ? 公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 83 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 4）預(yù)算報(bào)告制度 ? 年終，預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況， ? 并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。 82 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 3）定期組織預(yù)算審計(jì) ? 糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題， ? 發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作 用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。 80 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議 ? 預(yù)算委員會負(fù)責(zé) ? 全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情 況， ? 研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施， ? 糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。 79 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 ? 預(yù)算調(diào)整 ? 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)臵變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 77 預(yù)算的調(diào)整 ? 3）預(yù)算外調(diào)整之程序 ? 財(cái)務(wù)管理部門 ? 對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析， ? 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案， ? 提 交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)， ? 然后下達(dá)執(zhí)行。 ? 預(yù)算調(diào)整的基本條件： ? 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： ? 致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， ? 或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的 75 預(yù)算的調(diào)整 ? 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 ? 對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 ? 鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。